Les évolutions du merchandising

Les forces motrices du merchandising L’avenir du marchandisage se mesure à l’aune des évolutions qui se font jour dans le commerce alimentaire. Dans le contexte de la loi Raffarin (1996) sur l’urbanisme commercial qui soumet à autorisation toute ouverture supérieure à 300 m2 et toute extension des magasins, et de la loi Galland sur l’équilibre et la loyauté des conditions commerciales, qui réduit et contrôle l’espace de la négociation tarifaire, les distributeurs sont à la recherche de nouveaux marchés, de productivité, et de rentabilité. Toutes les enquêtes scrutant la distribution sont unanimes : l’accent est mis de plus en plus sur la rotation des produits au mètre linéaire. Mais pas seulement : les distributeurs traquent le positionnement différenciateur et la fidélisation. Car si près de 9 ménages sur 10 font leurs courses dans une des 9 000 grandes surfaces alimentaires, seuls 35 % des clients sont fidèles à un même magasin, indique la note Insee Première de septembre 1998. "Le consommateur ne marche plus, il court", lance Franck Salvador, délégué général de l’Institut français du merchandising. Pour retenir ce consommateur, il faut accroître son confort d’achat et la lisibilité du rayon, sans oublier de le séduire. Selon le baromètre Sofres Distribution, c’est Carrefour et Auchan qui viennent en tête des hypers de l’approbation des consommateurs sur les questions merchandising (repérage, agencement et modernité des rayons, plaisir des courses). Qui a la main ? Il est bien fini le temps des planogrammes et des recommandations au ton impérialiste fournis par les industriels à la distribution. Jean-Marc Drubay, responsable merchandising de Danone : "Nous avons des intérêts communs à affirmer ensemble." Si les deux parties doivent forcément collaborer, les distributeurs entendent bien rester maîtres du jeu. Et pas seulement dans les enseignes les plus importantes, voire les plus centralisées. Jean-Pierre Pouchard, qui présentait la nouvelle politique de Catena, n’entend pas se laisser dicter quoi que ce soit : "Ce n’est pas le fabricant qui nous fait nos linéaires ! L’aspect merchandising est un point essentiel, c’est beaucoup de notre savoir-faire. Notre priorité ? Améliorer les gammes et le CA au mètre carré. Et présenter une collection en profondeur sur des surfaces réduites." Cette volonté de rationalisation est poursuivie par toute la distribution. Dans la discussion, mieux vaut s’appeler Coca-Cola pour essayer d’imposer sa vision de la croissance du marché, passant par la multiplication des emplacements de colas dans les points de vente. Aux États-Unis, chez Wal-Mart, on en compte plus d’une dizaine ! Pour avoir davantage de poids dans le dialogue, les fabricants peuvent jouer la scène "l’union fait la force" : quatre marques de mousseux se sont ainsi lancées dans une association pour discuter de la place de leurs produits dans les rayons de la distribution. La logique d’implantation Car les implantations ne peuvent s’affranchir du format du magasin. Si des milliers de références peuvent contenir dans un hyper de 2 500 m2, la situation est plus "claustrophobique" dès lors que l’on parle de magasins de proximité de 500 m2. "Nous réussissons à faire tenir 1 300 références sur 600 m2. Mais avec des broches réduites, et en remontant les gondoles", précise Jean-Pierre Pouchard, dg de Catena. "La clé de la réussite tient à la densification des linéaires", argumente Olivier Houzard, directeur de la nouvelle enseigne unique issue de Domaxel, Weldom. Pour gagner la surface qu’ils n’ont pas, et présenter moins de facings, ce qui permet d’augmenter le nombre de références, les rayons prennent de la hauteur. Monter les gondoles de 25 cm, ce n’est pas un gain négligeable si on le multiplie par le nombre de mètre carré. Une implantation bien effectuée a un impact sur les rotations et donc le volume d’affaires ; l’organisation du rayon tient pour cela compte de multiples critères dont les marques, les segments et les familles, leur potentiel. On peut aussi trouver d’autres critères d’organisation, comme le besoin du client, ou l’usage qui sera fait du produit. Ainsi, on peut classer les pommes de terre selon qu’elles vont être cuisinées sous forme de frites, à la vapeur, être réduites en purée ou mises au four. Avantages : faciliter la lecture du rayon. Catégories et univers C’est tout l’intérêt du category management, "la rencontre inéluctable de la distribution et de l’industrie", selon la formule du cabinet Maesina International Search. Définition de la catégorie : un "groupe de produits bien distincts et gérables, que les consommateurs perçoivent comme en corrélation et/ou substituable à un de leurs besoins", note Maesina International Search. La segmentation par univers adopte le point de vue du consommateur et le restitue physiquement dans l’organisation du magasin. Exemples : placer les céréales à côté du café et du lait pour concevoir l’espace du petit-déjeuner, ou regrouper dans une même allée les aliments pour animaux et les accessoires pour chiens et chats, non alimentaires. On peut aussi réunir les toiles cirées et les nappes, destinées à un même usage... Alors que jusqu’à présent, les différents segments composant ces catégories sont dispersés dans plusieurs zones des magasins. Nouvelle pensée pour les distributeurs, mais nouvelle pensée aussi pour les fabricants, qui doivent, pour pouvoir penser univers, intégrer des produits extérieurs, qu’ils ne prenaient pas jusqu’alors en considération. Les pionniers côté fabricants se recrutent surtout chez les entreprises à large gamme. Comme chez Danone par exemple, ou Kraft Jacobs Suchard. "Nous sommes les seuls à pouvoir être objectifs, car présents sur tous les segments", insiste Jean-Marc Drubay. De quoi renouveler les rapports industrie-commerce ? S’il représente une belle théorie, le category management est en phase de test dans les enseignes. Mais il suppose une refonte à grande échelle des linéaires, aussi les premiers résultats ne sont pas encore observables. La prise en compte du category management est fortement lié à l’ECR. L’Efficient consumer response, né aux USA au début des années 90, est l’ensemble des bonnes pratiques destinées à améliorer la mise à disposition des produits pour le consommateur final. L’ECR comporte quatre grands domaines d’application : l’assortiment, le réapprovisionnement, les promotions et les nouveaux produits. Le scanning des données de codes barres aux caisses permet de constater les réelles ventes unitaires par produits, et l’échange de données informatisé (EDI) transporte commandes factures ou fiches produits du distributeur à l’industriel. Ce qui peut aller jusqu’à la gestion partagée des approvisionnements. La différenciation Toutes les enseignes cherchent à se démarquer de leurs concurrents. Le prix et l’assortiment, indique la note Insee Première sur la fidélisation dans la distribution de septembre 1998, sont les deux critères qui différencient les distributeurs et caractérisent l’enseigne. "Nous avons affaire à un souci d’identité des distributeurs. On a assisté à un phénomène d’accélération suite à la loi Galland, note Franck Salvador. L’industriel n’a pas le choix. Tout le travail doit se réaliser sur la compréhension de la stratégie des distributeurs, qui n’est d’ailleurs pas forcément claire." Le trade marketing ou marketing de distribution induit un travail plus fin sur l’assortiment et sa présentation. L’ère n’est plus au monolithisme des plans de rayons aussi figés que les tables de la loi, seulement destinés à obtenir coûte que coûte plus de facings que son concurrent direct. Ne pas en prendre conscience, c’est courir à l’échec. Jean-Marc Drubay, Danone : "L’idée est d’assurer la croissance du rayon, non de gagner 1 % de part de linéaire non justifié. Il existe une volonté politique de collaborer, et le dialogue est plus facile qu’avant." Centralisation et géomerchandising Autre évolution à préciser : le géomerchandising. "Il est à la mode", reconnaît Franck Salvador, de l’IFM. Que recou-vre-t-il ? Le géomarketing cherche à établir des profils de consommateurs pour chaque zone de chalandise et les rayons doivent en tenir compte. Il nécessite pour fonctionner des données précises sur les habitudes d’achat et les caractéristiques des consommateurs. C’est l’éternel affrontement de la cuisine au beurre et de la cuisine à l’huile. Les outils existent : les bases de données consommateurs. Concrète-ment, Danone a établi 30 à 35 segments fondés sur des critères socio-démographiques grâce à des données achetées chez Experian ou Claritas : dans l’Ouest, les yaourts sucrés sont plus forts, les personnes âgées surconsomment des produits blancs, etc. Ces données nourrissent les logiciels merchandising des portables de l’équipe de vente. La démarche paraît cependant s’opposer à la volonté de centralisation des décisions merchandising chez les distributeurs, du moins les intégrés, type Carrefour, Casino ou Auchan. "Cela a commencé il y a sept-huit ans, par le démarchage des pionniers ou des centrales régionales. La centralisation est effective depuis trois ans environ et va devenir plus impérative encore", estime Jean-Marc Drubay. "Dans le débat centralisation/ décentralisation, soutient Franck Salvador, on peut distinguer deux types d’enseignes selon leur culture : les gestionnaires, qui réduisent les assortiments et sont moins consuméristes, et les autres. La règle est de pratiquer le jeu du lobbying sur le terrain pour que cela remonte à la centrale." La multiplicité des modèles d’assortiments personnalisés complique singulièrement les schémas logistiques. Mieux vaut donc maîtriser cette partie avant de se lancer dans un grand affinage. Ricard s’est lancé dans l’exploration, et Nestlé a même reçu le Mètre d’argent de l’IFM en 1996 pour son approche géomerchandising. Unisabi, qui présente sa propre approche aux prochaines Journées du merchandising, a mis en œuvre cette direction, en constatant de forts écarts au sein d’une même enseigne. Conclusion provisoire de Franck Salvador : "On manque de résultats. Autres freins : les marques sont internationales, et la différenciation coûteuse." Favoriser le dynamisme du rayon Les rayons doivent être vivants et dynamiques : "Les consommateurs sont très sensibles au changement", note Jean-Pierre Pouchard, dg de Catena. Les merchandiseurs réfléchissent à de nouvelles approches. Franck Salvador, le nouveau délégué de l’IFM, se souvient ainsi d’avoir conçu le chrono-merchandising. "L’idée est de pratiquer un merchandising opportuniste, de moduler l’assortiment et l’agencement du rayon en fonction des événements consommateurs." Mais il est très contraignant de modifier 9 ou 10 fois l’an les rayons. Les nouveaux produits ont du mal à trouver leur place. Selon une récente étude d’AC Nielsen portant sur environ 500 produits sortis durant les années 1996 et 1997, 75 % d’entre eux n’auraient pas trouvé leur public. "Si l’on adopte un merchandising de gestion pour un nouveau produit, c’est perdu d’avance, remarque le consultant Jean-Luc Denamiel. Les nouveaux produits usent du merchandising de séduction." Jean-Pierre Pouchard de Catena avoue une certaine indigestion des magasins à capter les nouveautés. "Il en sort tous les matins, il faut faire le tri. Mais nous allons mener un pointage quotidien des collections, pour sortir des références anciennes de produits banalisés. Les nouveaux segments réduisent la place des autres dans les rayons. Il faut opérer des glissements en permanence. Par exemple, la décoration se développe, il nous faut prendre le virage. Mais on ne peut pas pousser les murs." La mise en ambiance Selon une enquête Cogef Développement, outre la stratégie de différenciation par enseigne et la fidélisation du consommateur, les distributeurs veulent faire de leurs magasins un lieu de vie et de service, en plus d’offrir des prix bas. "Il faut rendre l’offre inattendue, lançait Catherine Sainz, directrice des études du Cetelem aux adhérents Catena à Séville, sur le produit, l’aménagement du magasin, l’ambiance, les contacts." Une mise en ambiance que recherchent aussi la parfumerie, l’optique, le bricolage, le high tech, etc. Et qui explique pourquoi la discipline merchandising se fraye un chemin hors du pré carré de l’alimentaire. Olivier Houzard, directeur de l’enseigne Weldom : "Nous cherchons à théâtraliser les univers de rêve. Pour les produits de base, le consommateur attend que nous restions "bruts de décoffrage", basiques." La tâche demande le sens de la mise en scène. "Cela me paraît infiniment plus difficile qu’en parfumerie ou dans l’habitat", remarque Jean-Pierre Pouchard, dg de Catena. Fusionner les lieux de consommation et les lieux de vie et/ou de distraction, c’est l’orientation américaine. Illustration : au Mapic 98 a été reconnu le co-président de Simon Property Group, à l’origine de méga-centres commerciaux alliant shopping et loisirs. Et Disney s’apprête à inaugurer pour le 3e millénaire à Marne-la-Vallée un méga-complexe. Quand les allées deviennent des rues, et le magasin une ville, le merchandising change d’échelle. Quels hommes pour quelle structure ? Souvent issus de la vente, les merchandiseurs du siège sont des spécialistes. Qui s’interfacent avec le marketing et le commercial. Quand un merchandiseur de fabricant rencontre un merchandiseur de distributeur, que se racontent-ils ? Des histoires de merchandiseurs. Plans d’implantations et études de rentabilité des linéaires sont leur lot quotidien. "Mais la fonction s’est élargie, note Franck Salvador. Elle ressemble maintenant à une patatoïde, le merchandising se connecte aux comptes clés, à la promotion, au marketing enseigne, il touche à la logistique." Alexandre Denamiel est actuellement consultant et professeur depuis 1992 à l’Institut supérieur du commerce où il anime des formations merchandising : "L’évolution a été relativement importante depuis les années 80. Laissée d’abord au chef de produits, la fonction avait été transférée aux directeurs des ventes qui ont créé un service merchandising offensif à l’heure des relations hard avec la grande distribution. C’était la course à la place dans les linéaires, le merchandising distributeurs n’existait pas. La tendance actuelle est d’adopter une vision plus large." Profils des responsables Les responsables merchandising viennent essentiellement des ventes. "Ils ont été généralement vendeurs puis assistants formation ou merchandising", précise Jean-Luc Denamiel. "Tous nos responsables merchandising ont au moins cinq ans d’expérience terrain", lance Jean-Marc Drubay de Danone. Ce n’est pas l’actuel directeur délégué de l’IFM (depuis septembre 1998) qui apportera un démenti. Franck Salvador a occupé les fonctions de responsable merchanding chez Nestlé pour Herta-Buitoni, ou pour LVMH (vins et spiritueux) en GMS et CHR. Il avait commencé, après un BTS Action commerciale, par exercer comme vendeur puis chef des ventes. "Portraitisé" dans notre numéro de juillet-août, le responsable du merchandising de Gardena ne dérogeait pas non plus à l’usage : délégué commercial, chef de secteur, adjoint d’un directeur régional. De la vente à 100 %. Si leur culture d’origine est très orientée vente, il ne faut pas oublier que les gens du merchandising manient beaucoup d’études. Le poste requiert donc des compétences techniques fortes. Cela conduit à la "sophistication" des profils. Jean-Marc Drubay : "La compétence études doit être très forte, pour maîtriser les outils panels. La voie du multimédia et d’intranet constitue une vraie révolution." Pour Franck Salvador, "l’industriel doit aussi être assez staffé pour traiter les informations des panels, des méga-bases, qui sont coûteuses en terme de ressources." Le merchandising cherche sa place Malgré son origine humaine fréquemment commerciale, la cellule merchandising du siège dépend parfois du département marketing. En général, le cas se rencontre lorsque le côté études domine. Si la partie opérationnelle est plus forte, elle aura tendance à dépendre du commercial. Chez Gardena, c’était au directeur des clients nationaux que rapportait le responsable merchandising. Une partie de l’équipe merchandising centrale peut être adossée aux comptes clés négociation. Comme chez Danone, où trois merchandiseurs nationaux travaillent en binôme avec les comptes clés sur des groupes de clients identifiés par leur logique d’achat. Sous la responsabilité de la direction grands clients. La cellule dépasse rarement quatre ou six personnes. Alexandre Denamiel : "Une organisation classique comprend un chef de service, trois à quatre assistants, et deux à trois spécialistes données." Le statut d’un responsable de service merchandising expérimenté, pour Alexandre Denamiel, est équivalent à celui d’un directeur régional, et sa rémunération semblable, environ 450 KF. La position du service peut-elle évoluer ? On le croit à l’IFM. "Il existe une légitimité forte pour que les services merchandising soient interfacés au marketing produit et au marketing distribution, qu’ils soient considérés comme des customer services", remarque Franck Salvador. Pour Alexandre Denamiel, "le service merchandising peut devenir un service à part entière, autonome, s’interfacer avec le directeur général de branche." Qui sont les category managers ? C’est d’abord par l’intermédiaire des marques de distributeurs, puis par la volonté de différenciation que le marketing a pénétré profondément les enseignes. Le distributeur s’est alors retrouvé dans la peau de l’industriel et a commencé à appliquer les mêmes techniques. Le marketing de l’enseigne apparaît sur le plan national et dans les lieux de vente au travers d’espaces typés : marée, traiteur, bijoux, photo, etc. Les fonctions se sont scindées au fur et à mesure de la professionnalisation : acheteurs, responsables marketing, merchandiseurs, etc. Le category manager, lui, gère non seulement l’achat, mais encore le merchandising, la logistique et la promotion pour la catégorie, la famille de produits. Selon le cabinet de chasseurs de têtes spécialiste des fonctions marketing-vente Maesina International Search, la distribution recherche fortement ces profils confirmés de la fonction achat. Sur le terrain En grande consommation, les missions des vendeurs ont profondément évolué. L’action linéaire et le remplissage des rayons, en troisième position il y a cinq ans, sont passés en cinquième position il y a trois ans, une place qui n’a pas changé dans l’enquête de l’année dernière menée par les consultants de Bernard Julhiet*. En revanche, la présentation des nouveaux produits, ou le contrôle du respect des accords ont progressé. Ce qui montre à la fois la centralisation croissante et la nécessité d’une présence magasin pour pousser les accords nationaux ou régionaux. En interne ou en sous-traitance ? Le merchandising a profité des évolutions des solutions informatiques pour revenir dans la besace des commerciaux. "C’est totalement dans les missions du vendeur", juge Alexandre Denamiel. "Avant nous avions une masse de merchandiseurs, se souvient Jean-Marc Drubay. Aujourd’hui, la force de vente unique est constituée de responsables commerciaux merchandiseurs." Grâce aux versions terrain, les commerciaux peuvent, sur leurs micros ordinateurs, piocher dans des bibliothèques de plans conçus au siège et validés, pour les configurer aux données du magasin visité. Mais les visites merchandising sont en principe dissociées. La gestion quotidienne du linéaire peut aussi être confiée à des sociétés extérieures. Ces forces supplétives jouent un rôle que ne peuvent plus assumer des forces de vente réduites. "50 % de notre activité est issue de ce domaine, confie Renaud Guillemard, dga de l’agence Promodip. Et l’arrivée en force du high tech, de la téléphonie, de l’informatique, nous promet de bonnes croissances." Soixante-dix à quatre-vingt personnes, souvent des vendeurs en rupture d’engagement qui vont tourner quelques mois, sont sur le terrain en permanence pour dépister les ruptures de la distribution "qui peuvent occasionner jusqu’à 15 % de perte de CA. Donc cette information passionne les industriels." *Enquête de Bernard Julhiet sur les organisations commerciales et marketing en 1997. Logiciels : des produits à la carte La demande d’applications de merchandising s’est étoffée. Les distributeurs et les fabricants, les équipes du siège et du terrain veulent des produits adaptés à leurs préoccupations. Les éditeurs développent leurs gammes. Le linéaire se plie aux règles du lèche-vitrine, qui attire le consommateur vers le produit le mieux placé et le mieux présenté. Le merchandising est avant tout affaire de séduction. Mais, quand on sait que le temps moyen d’achat est de moins de 10 secondes, la séduction se doit d’être sciemment construite et préparée par les industriels et leurs distributeurs. Derrière le rayon se cachent des opérations complexes de recoupements de données. Pour analyser les réactions du consommateur et comprendre sa logique d’achat, les équipes de vente et d’achat, au siège comme sur le terrain, sont friandes d’outils informatiques, associés à des données ciblées. Descente sur le terrain Auparavant, le merchandising était réservé aux directions. Il est descendu sur le terrain, afin de gérer l’espace en magasin le plus finement possible. "Ce merchandising terrain est spécifique à la France et à l’Europe du Sud, explique Joseph Proia, directeur commercial de l’éditeur Intactix International, ailleurs la distribution est trop centralisée pour que cette demande double soit exprimée." Sur le marché français, trois éditeurs d’applications merchandising gardent le leadership. Intactix International, société américaine arrivée il y a deux ans en métropole, se positionne en tant que spécialiste de solutions informatiques. Tandis que ACNielsen et Iri Secodip ont ajouté à leurs savoir-faire de panélistes le développement de logiciels. En s’équipant d’une solution informatique de merchandising, un fabricant ou un distributeur ne recherche pas la même chose. Le premier se positionne comme conseil auprès de ses partenaires en distribution, forts de plans de rayons étudiés en fonction des réactions des consommateurs finaux, de l’espace négocié, de la structuration des marchés ou des stocks en cours. Le second souhaite gérer au mieux l’espace de ses points de vente et de ses rayons et proposer l’assortiment le plus intelligent et le plus vendeur. Et rentabiliser au mieux ses mètres carrés de linéaire. Un besoin accru de solutions évolutives "Le marché du merchandising est en mutation, explique Jean-Marc Pontgelard, directeur du merchandising chez ACNielsen, les industriels s’intéressent de plus en plus au category management, à cette idée de développer sa marque en développant sa catégorie, ce qui renforce le rôle du merchandising terrain. Chez les distributeurs, la guerre commerciale a été freinée par la loi Galland, c’est pourquoi ils ont mis de grands moyens sur le merchandising, pour optimiser leurs points de vente. Nos clients se composent désormais à 50 % d’industriels, et à 50 % de fabricants. Auparavant la proportion d’industriels était beaucoup plus forte." Les fabricants comme les distributeurs souhaitent acquérir des produits logiciels efficaces, communiquants, évolutifs et adaptés à leurs préoccupations. Les applications de merchandising se nourrissent de données multiples. L’intégration de modèles divers, la connexion avec les bases de données clients, marketing, ou géographiques doivent se faire sans souci. L’introduction de données de géomerchandising intéresse de plus en plus les spécialistes de la vente en magasin. "Le concept du géomerchandising est vraiment intéressant mais le lien ne se fait pas toujours avec le terrain, même s’il se développe au niveau des directions", reconnaît Luc de Tilly, directeur merchandising d’Iri Secodip. L’ajout des informations terrain dans la BDD merchandising centrale, comme le relevé du rayon en magasin, doit s’effectuer automatiquement, soit via un réseau local interne, soit via internet. Les créations de planogrammes, de présentations graphiques et de rapports doivent être automatisées. Et l’achat d’une solution doit être pensé en fonction d’un déploiement possible à l’international. Autant de besoins de paramétrage et de rapidité qui poussent le marché du logiciel merchandising vers une multiplication des applications, développées en fonction de la performance nécessaire à l’utilisateur, terrain ou siège, et de sa spécificité, distributeur ou fabricant. Des solutions plus intégrées Première réponse de l’offre logicielle : proposer une suite évolutive de produits. "Nous souhaitons accompagner nos clients, explique Luc de Tilly, d’Iri Secodip. L’idée est d’ajouter de nouvelles fonctionnalités à un noyau de base, en fonction de l’évolution des besoins de leur force de vente." Autour du logiciel de gestion de l’espace Apollo Professionnel, destiné aux sièges, Iri Secodip propose ainsi des outils plus légers pour les merchandisers terrain : Apollo BriefCase, d’une ergonomie plus simple, et Apollo Lite, encore plus léger, très légèrement modifiable. "Cette année, nous avons lancé de nouveaux produits complémentaires : Apollo Market Profiler permet ainsi aux distributeurs de gérer et d’optimiser leurs assortiments, et TotalStore gère les rayons en magasin, afin de réaliser du category management. Nous allons également lancer Apollo Shelfscan, un lecteur optique destiné au relevé en magasin, et nous commençons à commercialiser Apollo POS, qui permet d’éditer des étiquettes de rayons ou des affichettes promotionnelles." ACNielsen a également choisi de revoir sa gamme de solutions logicielles. "Nous avons réécrit notre gamme de logiciels Spaceman, explique Jean-Marc Pontgelard, d’ACNielsen. Spaceman professionnal qui sort début décembre est destiné au siège et Spaceman Merchandiser au terrain. En 1999, nous allons lancer Spaceman Merchandising, une application centrale, qui managera toutes les bases de données qui alimentent le merchan-dising." L’offre d’Intactix s’articule également autour d’une déclinaison de solutions logicielles. InterCept, destiné au siège, se complète pour le terrain par InterGold. Quant à InterRange, sa mission est de gérer un assortiment ; celle de Store Plan un rayon entier. Une communication efficace Seconde réponse de l’offre logicielle aux demandes des spécialistes du merchandising : proposer des produits de communication efficace. Pour les forces de vente terrain qui ont besoin des planogrammes du siège, les éditeurs proposent des utilitaires de communication de l’information. "Nous venons de développer Plano Site Builder qui permet de transmettre des planogrammes via internet", précise Joseph Proia, d’Intactix International. Pour mettre à la disposition du terrain des recommandations non modifiables, Iri Secodip propose de son côté Apollo Viewer, une visionneuse installée sur les postes terrain. Le module associé Apollo View Creator permet ainsi au siège de transférer les planogrammes élaborés. Avec l’équipement informatique croissant des fabricants et distributeurs, les logiciels de merchandising s’enrichissent : la possibilité de communiquer par le réseau du web, le développement des intranets ou extranets concourent à adapter l’offre logicielle à la spécificité des distributeurs et fabricants. Associés à des modèles perfectionnés et à des bases de données finement ciblées, les applications informatiques percent de plus en plus les mystères de la séduction merchandising.

Programme : Les journées annuelles du merchandising 98 De quoi débattent industriels et distributeurs lorsqu’ils abordent le merchandising ? De ses "mutations dans un commerce en pleine évolution". L’IFM, sous la présidence de Louis-Claude Salomon et de son nouveau délégué général Franck Salvador, réunit à nouveau à la fin du mois* plusieurs centaines de participants. L’IFM a commandité trois enquêtes exclusives dont les résultats seront affichés lors des Journées. Ces Journées sont aussi l’occasion de remettre les Oscars du merchandising de l’IFM. Une dizaine d’entreprises sont en compétition cette année pour ces prix. À noter que l’IFM souhaite ouvrir ses rangs à la fois à des acteurs hors grande distribution et hors alimentaire, sur-représentés. Franck Salvador songe à la création d’une commission non-alimentaire. * Les 24 et 25 novembre à l’hôtel Méridien Étoile à Paris.

Initiatives : Le merchandising en formation initiale et continue Le marchandisage n’a pas, logiquement, plus de place que la vente dans les programmes de formation initiale. Certaines initiatives se rencontrent , parfois même en dehors de la sphère des écoles de commerce : ainsi l’Institut supérieur européen de la mode, du groupe Esmod, a-t-il créé voici un an des cours de "merch’" pour ses étudiants de 2e année. Retournons vers les écoles de commerce : l’Edhec a travaillé avec l’IFM sur un CD-Rom de formation au merchandising qui sortira pour les Journées annuelles fin novembre. À l’ISC, Alexandre Denamiel a fondé ses cours en 1992. Jean-Marc Drubay cite l’IUT de Lens, et l’ESC Brest a inauguré voici quelques mois son Laboratoire d’expérimentation marketing qui doit tester de nouvelles idées de merchandising et de marketing dans une reproduction à échelle réduite de magasin comportant quelques gammes de produits. Ce "laboratoire" a des partenaires côté distribution comme industrie. Autre démarrage : celui de l’Université internationale de la distribution. Auchan vient de mener en octobre la première édition sur 15 jours avec l’ESC Lille. Bordeaux a accueilli la première des thématiques, sur le vin bien sûr. Le public recherché : les universitaires, les conseillers économiques, et les producteurs.

Le coin de l’expert 1 . L’offre logicielle comporte des solutions spécifiques pour la distribution et pour les fabricants. 2 . Des produits sont spécifiquement dédiés à l’assortiment ou au category management. 3 . Un logiciel de merchandising est un outil d’analyse et d’aide à la décision. Mais son optimisation dépend de la qualité des données et des modèles qu’on lui associe. 4 . Pour faire le bon choix lors de l’acquisition d’une solution double, terrain et siège, il faut veiller à la communication prévue entre les deux. 5 . Le paramétrage de l’outil est un élément clef à étudier avec l’éditeur choisi.

Le coin de l’expert • Pour acquérir la licence d’une application destinée au siège, il faut compter dans les 150 000 F. Les licences des logiciels destinés aux forces de vente terrain coûtent entre 30 000 et 80 000 F. • Les tarifs des solutions dépendent du nombre de postes équipés : la dégressivité s’applique. • Une maintenance est à prévoir : un coût de l’ordre de 15 % du prix de départ. • La formation à l’utilisation des logiciels est facturée à la journée, en moyenne 8 000 F par jour.

Synthèse Le merchandising se place comme une arme aux mains des distributeurs en quête de différenciation, et comme un des outils pour les fabricants pour mieux traiter le marketing consommateur et le marketing distribution. Qui a la main en matière de merchandising ? Si les fabricants, notamment les grandes marques, jouaient il y a peu encore de leur connaissance consommateurs et de leur puissance de frappe commerciale face à des chefs de rayon moins formés, à l’heure actuelle, c’est définitivement la distribution qui reprend les rênes des rayons et de l’espace magasin. • Les évolutions des rayons Organisation, gestion/rentabilité, séduction. Les trois concepts clés du merchandising ne sont perdus de vue ni par les fournisseurs ni par la distribution. Dans un contexte de limitation des surfaces et de loi Galland, le dialogue fabricant-distributeur est absolument indispensable pour tirer parti au mieux des points de vente. Les fortes évolutions actuelles de la discipline merchandising sont issues du marketing de distribution, qui induit un trade merchandising. Le merchandising est également impacté par la poussée de la gestion par catégories, ou category management. Quant au géomerchandising, il cherche encore sa voie. Enfin, les distributeurs recherchent la "théâtralisation" du magasin, créant des espaces dans lesquels les produits et les rayons sont davantage mis en scène et attractifs. • Les mutations des hommes C’est peut-être la partie où les lacunes en terme de ressources sont les plus criantes. Peu de formations initiales, une place souvent encore à trouver au sein des services marketing et commerciaux : les spécialistes du merchandising cherchent leurs marques. Cela dit, les niveaux de formation des interlocuteurs, côté distribution comme fournisseurs, ont grimpé, ce qui améliore la qualité du dialogue. Mais la masse d’informations à traiter est gigantesque. Enfin, le merchandising au quotidien est-il la tâche de merchandisers internes, des vendeurs de la société ou de forces de vente supplétives ? Les réponses sont contrastées. • Les changements des outils Les fabricants comme les distributeurs souhaitent acquérir des produits logiciels efficaces, communiquants, évolutifs et adaptés à leurs préoccupations, notamment grâce à internet. Après avoir décliné les solutions en versions siège et terrain pour assurer la meilleure prise en compte des zones de chalandise des magasins, les éditeurs de solutions de merchandising réécrivent leurs gammes pour les adapter aux évolutions. Des données géomerchandising s’introduisent dans les suites, et des versions category management apparaissent.