Structures. Quand faut-il créer un échelon intermédiaire ?

Si le statut “hors norme” des commerciaux a longtemps été préservé, les directions veulent désormais en finir avec cette “VRPéisation” qui génère des électrons libres. Les entreprises ont compris que le seul moyen de disposer d’une force de vente impliquée était de l’intégrer au cœur même du projet de l’entreprise. De créer un lien, notamment humain, très fort entre les vendeurs et le management. Et pour cela, un coup de fil hebdomadaire ou une réunion mensuelle ne suffisent pas. « La notion de management est véritablement fondamentale », assure Thierry Meiers, directeur du département organisation et management de Bernard Julhiet consulting. Or, bien souvent, le directeur commercial ne peut pas assurer, seul, cette proximité avec chacun des vendeurs. La solution ? La création d’un échelon hiérarchique intermédiaire. Toutefois, attention : ce niveau managérial supplémentaire n’est pas sans inconvénients. Et tout d’abord, le fait d’étoffer la pyramide hiérarchique, s’accompagne inévitablement d’une déperdition dans la qualité de circulation de l’information. Ainsi, le manager intermédiaire constitue-t-il une sorte de filtre, plus ou moins déformant, entre la direction et le terrain. Et puis, et surtout, la mise en place d’un échelon intermédiaire augmente sensiblement les coûts dits non productifs. Cette décision ne doit donc pas être prise à la légère et les raisons être mûrement réfléchies. « Cet échelon intermédiaire de proximité, explique Philippe Korda, p-dg de Korda & Partners, société spécialisée dans le conseil et la formation auprès des professionnels de la fonction commerciale, doit apporter un “plus” aux clients et aux commerciaux. » Pour lui, il existe cinq bonnes raisons de créer ce niveau intermédiaire.

Maturité professionnelle

La première est très terre à terre. Il s’agit de la taille de la force de vente. « Au-delà d’un certain nombre de commerciaux, on parle couramment de six ou sept, on peut considérer qu’il faut créer un niveau intermédiaire de management. » Michaël Amar – directeur associé de Altédia Cogef, en charge de l’activité organisation et formation commerciale – évoque, lui, les chiffres de huit ou dix. « Ces chiffres, poursuit Michaël Amar, sont propres à la fonction commerciale qui requiert un suivi régulier du terrain. » Au-delà ? La mission du directeur commercial devient purement et simplement impossible. Il lui faut alors, pour la mener à bien, déléguer une partie de son rôle de manager. La dispersion géographique de la force de vente est la seconde bonne raison qui peut pousser un directeur commercial à créer un échelon intermédiaire. Il paraît évident que le management de quinze commerciaux basés à Paris ou celui de cinq équipes réparties entre Lille, Marseille, Paris, Bordeaux et Nantes ne requièrent pas la même approche. Ce dernier cas de figure appelle, davantage que le premier, la création d’un management intermédiaire. Dans sa décision, le directeur commercial doit également tenir compte du niveau de maturité professionnelle des commerciaux. Il va sans dire qu’une équipe commerciale majoritairement constituée de débutants aura davantage besoin d’être coachée de près qu’une équipe de seniors.

Ouvrir des perspectives

La nature même du business va également peser dans la décision. « Certains secteurs ou marchés nécessitent la présence d’un manager au moment de la conclusion de la vente », observe le p-dg de Korda & Partners. Dans ce cas, il peut être indispensable d’étoffer le management intermédiaire, plus réactif et plus disponible. « De même, une entreprise qui dispose d’une force de vente classique et d’une cellule grands comptes aura peut-être intérêt à les distinguer et à les animer par l’intermédiaire d’un manager dédié », ajoute Michaël Amar. Même constat pour une entreprise qui dispose de plusieurs types de produits, d’offres ou de services très distincts. Chacun peut nécessiter une force de vente distincte et donc un encadrement direct propre. Enfin, créer un niveau de management intermédiaire, c’est aussi ouvrir des perspectives d’évolution aux meilleurs commerciaux terrain. L’entreprise crée un levier de promotion interne ce qui lui permettra, le moment venu, de faire évoluer l’un de ses meilleurs collaborateurs et donc de le fidéliser. Chacune de ces bonnes raisons va entraîner des dysfonctionnements repérables. « La direction peut constater une dérive de la réalité par rapport aux objectifs initiaux, un manque de coordination des opérations, de nombreuses opportunités de business qui ne sont pas saisies, etc. Dans ce cas, le directeur commercial doit se poser de sérieuses questions d’ordre managérial », résume Thierry Meiers.

Un souci de performances

Une fois que la décision est prise, un choix cornélien demeure : le manager va-t-il se consacrer au management ou conserver une partie de son portefeuille clients ? La plupart des directions optent pour un management intermédiaire hybride, à la fois chef de file et apporteur d’affaires. « Je comprends le souci des entreprises qui veulent, dans un premier temps du moins, amortir les frais liés au poste de manager et qui, pour cela, maintiennent une partie de son portefeuille clients, assure Michaël Amar. Mais je pense que rapidement, l’entreprise doit assumer le poste de manager. » À maintenir ces deux casquettes, le manager risque de se focaliser sur ses clients au détriment de son véritable rôle de manager : accompagnement terrain des vendeurs, coaching, formation très opérationnelle, négociation ou la conclusion de vente en double, définition et le contrôle des objectifs, etc.

Avis d’expert

Philippe Korda, p-dg de Korda & Partners, société de conseil et formation pour les professionnels de la fonction commerciale « Il suffit parfois de nommer un parrain ou un tuteur » « Si les bénéfices de la création d’un échelon intermédiaire peuvent être véritablement salvateurs pour le développement de l’entreprise, la direction commerciale doit garder à l’esprit que, dans certains cas, elle peut opter pour d’autres alternatives », explique Philippe Korda. Par exemple, si elle se trouve face à un problème de taille de sa force de vente, il lui suffit peut-être de nommer des “parrains” ou tuteurs qui auront un rôle d’animateur sans avoir, pour autant, celui de manager. « Je crois, poursuit l’expert, qu’une direction doit sérieusement envisager la création d’un échelon de management intermédiaire à partir du moment où elle le reconnaît dans deux ou trois des “bonnes raisons” ». Ces dernières concernent la taille de la force de vente, sa répartition géographique, la maturité des commerciaux, la nature du business et la volonté d’encourager les promotions internes.

À savoir

En cas de promotion interne… Si vous confiez cette mission de management intermédiaire à un collaborateur, il est essentiel de le former en amont de sa nouvelle prise de fonction et, ensuite, de lui proposer une mission de coaching. Cette préparation est indispensable pour qu’il acquiert définitivement, aux yeux de ses pairs, la crédibilité dont il a besoin. Optez de préférence pour un organisme externe à l’entreprise. Sa crédibilité n’en sera que plus grande. Enfin, dès lors que ce maillon existe, vous devez vous interdire de passer en direct avec les commerciaux terrain. C’est désormais le rôle du manager intermédiaire. Le faire risque d’entraver sa crédibilité.

À retenir

- Toute entreprise qui attend de sa force de vente qu’elle soit impliquée et qu’elle adhère au projet de l’entreprise doit miser sur un management de proximité. - Les raisons de créer un échelon intermédiaire au sein de la direction commerciale sont diverses : taille de la force de vente, dispersion géographique, maturité professionnelle des vendeurs, nature du business, etc. - Communication entre les niveaux hiérarchiques plus difficile, coûts non directement productifs plus élevés… la création d’un échelon intermédiaire n’est pas indolore.