Techniques de pro. Cinq méthodes pour s’autoévaluer

1- Le coaching, pour mieux manager

Le coaching agit directement sur le comportement, et son objectif n’est pas de travailler sur la personnalité, mais sur ce qui est à l’origine des actes. « On passe au crible les conditions qui conduisent à une réussite ou à un échec », souligne Sylvie de Frémicourt, directrice générale d’Agophore, cabinet spécialisé dans la conduite du changement. Le coach aide la personne à prendre du recul pour, par exemple, améliorer sa capacité à déléguer. Le coaching – méthode particulièrement concrète – permet ainsi d’accompagner les premiers pas dans un poste. Le coach et le cadre se rencontrent tous les dix jours et balaient tous les sujets. Puis, entre ces face-à-face, le binôme communique par mail ou par téléphone sur l’actualité du manager. Le coaching est un outil qui intègre bien le souci de professionnalisation permanent. La qualité du coach est, bien entendu, un prérequis.

2- Le 360°, pour obtenir l’adhésion

Le 360° permet d’analyser le comportement professionnel d’un cadre dans un contexte précis, avec une particularité : la synthèse est réalisée par l’entourage professionnel du collaborateur, c’est-à-dire par ses supérieurs hiérarchiques, ses collaborateurs et ses collatéraux. Chacune des différentes parties prenantes va exprimer ses attentes professionnelles vis-à-vis de la personne “mise sous surveillance”. « Dans le cas d’un manager commercial, on va, par exemple, décrypter sa capacité à mobiliser les énergies pour vaincre les obstacles, à prendre des risques pour tester de nouvelles approches ou encore à anticiper les évolutions de son métier », illustre Sylvie de Frémicourt. Des comportements qui seront notés de un à cinq, le chiffre un correspondant à “jamais” et cinq, à “toujours”. « J’en ai retiré de précieuses clés pour mieux manager », se souvient Jean-Marc Larroque, directeur commercial chez Schott, fabricant de verre. « On détermine, d’une part, ce que la personne “auscultée” privilégie dans sa mission et d’autre part, les points sur lesquels ses collaborateurs et supérieurs expriment des attentes », poursuit Sylvie de Frémicourt. Le 360° permet de mettre au grand jour des différences de perception, qui peuvent être source d’incompréhension et de blocage entre les parties. « Le 360° est parfait lorsque le cadre s’apprête à prendre un nouveau poste ou bien quand on identifie un malaise professionnel », précise la directrice d’Agophore. Il faut compter, entre le moment où l’on démarre les questionnaires et l’analyse, de dix à quinze jours. À noter que le 360° peut être envisagé dans le cadre d’une démarche globale et s’appliquer, alors, à un service. Il peut être une composante du bilan de compétences.

3- Versus, pour analyser un groupe

Versus est une méthode suisse créée en 1996. Il ne s’agit pas d’une approche de l’individu, mais d’un travail sur le groupe, qui peut être une équipe de commerciaux de terrain. « Versus permet d’identifier des cibles et de déboucher sur des pistes de progrès : formations en management ou négociation, coaching, système de parrainage, etc. », explique Félix Comby, directeur général de la société Versus. Le premier module du logiciel (Persprofilemanager) consiste à définir les attitudes comportementales (dominant-communicant) d’un individu, c’est-à-dire sa capacité à se fixer des objectifs et à exercer un certain pouvoir. Il s’agit, en outre, de mesurer sa capacité à travailler en équipe, à être à l’écoute des autres, etc. La méthode comprend également un 360° (Persprofile360manager). En complément de ces deux aspects, Versus comprend une enquête au sein de l’organisation (Surveymanager) et des tests de savoir-faire (Salestestmanager). Ce dernier est taillé sur mesure pour le secteur de la vente, mais il est possible de créer ses propres tests en fonction du secteur et des populations étudiées.

4- Le bilan de carrière, pour tracer sa voie

Stricto sensu, le bilan de compétences est un diagnostic professionnel encadré par des dispositions légales. On peut également parler, de façon moins formelle, de bilan de carrière. Il peut être demandé par le collaborateur ou recommandé par son employeur. Mis en œuvre quand se présente un tournant dans une carrière, « il permet au cadre d’y voir clair sur sa propre trajectoire professionnelle et, éventuellement, de prendre une décision par rapport à une promotion », explique Sylvie de Frémicourt, d’Agophore. Il peut aussi l’aider à “faire le deuil” d’un métier dont il a, à tort, longtemps rêvé ou, au contraire, à envisager d’autres pistes. Concrètement, « le bilan de compétences consiste à prendre une photographie de la situation professionnelle d’une personne à un moment donné, explique Sylvie de Frémicourt. Son objectif est de dessiner l’avenir en réalisant la somme des acquis. » Il s’agit bien d’identifier les assises professionnelles et personnelles du candidat, puis de déterminer son potentiel et sa motivation, de façon à définir, avec lui, un projet. Un manager commercial tenté par le marketing va, ainsi, savoir choisir entre l’un et l’autre. Cette décision doit être en harmonie avec la personne et en phase avec l’entreprise, dans la mesure où le bilan a été commandité par l’employeur. Un bilan qui, par conséquent, porte plus sur l’analyse et l’étude des compétences que sur le comportement à proprement parler. L’exercice se déroule, en général, sur plusieurs semaines – entre trois semaines et un mois et demi –, mais certains cabinets proposent des formules rapides sur quelques jours seulement.

5- L’assessment, pour évoluer en interne

L’assessment revient à mettre le collaborateur “ausculté” en situation. Il s’agit d’un processus de développement de carrière que l’on rencontre principalement, pour le moment, dans les entreprises des secteurs de l’informatique et de l’énergie. L’assessment consiste à faire jouer des situations professionnelles aux cadres. Les sketchs sont filmés, puis visionnés et décodés par des consultants spécialisés en management. « Ces mises en situation permettent d’évaluer le “talent” du cadre pour assumer différentes missions ou responsabilités. On jauge, ainsi, sa capacité à prendre du recul, à analyser les situations qui se présentent à lui, à les synthétiser et à les évaluer », explique Sylvie de Frémicourt. Chaque domaine de compétence sera hiérarchisé selon sa récurrence et son importance. « L’assessment constitue un bon moyen d’évaluer la capacité d’une personne à prendre de nouvelles fonctions, illustre la directrice générale d’Agophore. On identifie, par la même occasion, la nature du soutien à prévoir afin d’optimiser les chances de succès : cycle de formation, coaching. ». À la différence du 360°, l’observation et l’analyse sont assurées, non par des collègues ou des supérieurs hiérarchiques, mais par des professionnels extérieurs à l’entreprise. Les retours sont, de fait, plus neutres. Un outil à privilégier lorsque les regards internes risquent de manquer d’objectivité, parce qu’il existe des tensions en interne ou que l’entreprise vient, par exemple, de vivre une fusion. « Avec le 360°, on est dans le feeling, alors que l’assessment est plus argumenté », nuance Sylvie de Frémicourt.