À chaque âge, son coach !

La montée en puissance du phénomène start-up a mis en évidence la question de la cohabitation des générations : “Les dirigeants jeunes, voire très jeunes, font de plus en plus souvent appel à des cadres supérieurs confirmés”, constatait récemment Mercury Urval dans un document traitant du management dans les start-up. Et alors ? “Motivations, comportements, habitudes et aspirations de ces deux types de population ne sont pas semblables.” Hubert l’Hoste, directeur général et consultant chez Mercuri Urval, affirme que “le mélange de profils et d’expériences encourage les individus à se différencier, créant par la même occasion une certaine richesse”. Mais l’alchimie peut aussi être source “de conflits et d’incompréhensions majeurs et sonner le glas des meilleures aventures entrepreneuriales”. Une problématique que connaissent la plupart des managers commerciaux qui, au sein de leur équipe, orchestrent ensemble juniors et seniors, font en sorte que l’ensemble produise un son harmonieux, malgré des motivations et comportements distincts voire opposés. Le propre du junior c’est de ne pas avoir de lourdes responsabilités. “Et de ne pas être spécialement carriériste dans l’entreprise qui le lance dans la vie professionnelle”, observe Guy Azoulaï, psychothérapeute, consultant chez Stimulus, cabinet conseil en changement comportemental. Dans le cadre de sa première expérience, le junior est en effet la plupart du temps dans une logique de court ou moyen terme. La valorisation de cette première expérience, il la fait, en général, auprès d’un second employeur. Le senior – à partir de 40 ans – a, lui, déjà franchi toutes ces étapes : “Il a de l’ambition, il peut espérer se développer dans l’entreprise, les enjeux sont pour lui plus importants.” Au milieu de ce patchwork de profils et d’expériences, la mission du manager commercial est de “trouver la solution permettant de maintenir la motivation de l’équipe, de prendre en compte les spécificités de chacun”. Juniors : la montée des valeurs individuelles Les juniors ? Ils attendent de leur manager qu’il sache guider, éclairer, bref qu’il soit une sorte de modèle. “Ils "pédalent" certes, mais ils peuvent s’appuyer sur les plus expérimentés”, constate Guy Azoulaï. Par ailleurs, l’attention des managers à tendance à se cristalliser sur eux. Les voilà donc doublement épaulés. Il n’est pas question de le déplorer. Les écoles de vente, les programmes de formation, les séminaires de découverte du marché, des produits, etc. sont essentiels. Mais les managers ne doivent pas pour autant oublier leurs valeurs sûres, leurs pointures confirmées. Si pour régner sur les juniors, il suffisait hier d’être un modèle, ce n’est désormais plus si simple. Jusqu’à aujourd’hui, l’époque voulait que ce soit l’entreprise qui permette de se positionner dans la société. Mais certains signaux indiquent que la proéminence de cette valeur est en passe d’être supplantée. “Je vois de plus en plus de jeunes tempérer leur investissement personnel dans les valeurs du travail, s’en détacher et, à l’inverse, attacher une plus grande attention aux valeurs individuelles”, analyse le représentant du cabinet Stimulus. À l’inverse du senior, le junior place des limites, fixe un cadre à sa relation à l’entreprise. Une attitude que les seniors ont parfois du mal à comprendre. “Les jeunes ne veulent plus systématiquement faire carrière pour faire carrière. Comme tout va très vite, qu’il n’y a pas ou peu de stabilité dans le milieu professionnel, les juniors ont tendance à se raccrocher à d’autres valeurs qu’ils jugent plus sûres.” Seniors : les risques du “présentéïsme” Et le senior pendant ce temps ? Il est soumis à un double stress : il hérite en général d’un maximum de responsabilités, tant de la part des managers que des juniors. Pour bon nombre d’entre eux, la parade qui leur vient naturellement est le “présentéïsme”. Les seniors ont bien souvent du mal à dire “non”, ce qui entraîne, dans de nombreux cas, une vie personnelle déséquilibrée, pouvant engendrer un sur-stress…. Tous ne rentrent pas dans ce cercle infernal de leur plein gré. Certains “ne peuvent refuser sans être automatiquement out”, note Guy Azoulaï. Quoi qu’il en soit, si l’on fait abstraction du stress, certaines entreprises peuvent voir beaucoup d’avantages au “présentéïsme” de leurs seniors. Mais il ne faut pas s’y méprendre : en fait, le danger est d’autant plus grand que les seniors paraissent solides. Il poursuit : “Aux États-Unis, beaucoup d’entreprises veillent à ce que leurs éléments-clés ne soient pas soumis à un stress trop important.” Les Français ont un peu de retard sur la question “et c’est regrettable”, d’autant plus que le remplacement d’un senior coûte très cher à l’entreprise. Infiniment plus que de s’en préoccuper en amont. Mais il y a plus périlleux encore : manager plusieurs seniors lorsque les promotions internes sont moins nombreuses que les candidats. “Le degré de compétition entre eux peut se révéler sans merci.” Le manager chercheur Face à ces différentes motivations, à ces nouveaux types de comportements, le manager doit plus que jamais faire preuve de psychologie et de discernement. Pour être en phase avec les leviers de motivation des juniors, il a tout intérêt à adopter de nouveaux comportements : être plus à l’écoute, comprendre leurs difficultés et savoir les prendre en considération… Et puis, mieux vaut “féliciter et encourager le jeune commercial pour ce qu’il a fait plutôt que dénoncer ce qu’il n’a pas fait”. Face à ses seniors, il ne devra pas moins faire preuve de psychologie : “Ne les chargez pas trop, met en garde Guy Azoulaï, vous risquez la rupture.” Car s’ils ne se l’avouent pas facilement, eux aussi ont des limites. Même si, pour des tas de raisons (le goût du challenge, l’excitation que procurent les risques de haut niveau, etc.), ils ont tendance à les mettre de côté. “L’erreur, ce serait de s’imaginer qu’ils n’en ont pas, ou qu’ils les signifieront eux-mêmes.” Et puis, “les commerciaux confirmés ont besoin d’un retour, de reconnaissance, de trouver sur le plan relationnel une écoute, de sentir que leur manager se préoccupe de leur surinvestissement au travail, à moyen et long terme.” Une écoute efficace, des réponses fermes Intégrer cette notion de génération dans le management suppose de travailler en amont trois axes : les émotions, l’écoute et la communication. “Le manager doit tout d’abord apprendre à gérer ses propres réactions émotionnelles de façon à maîtriser sa relation”, analyse le consultant de chez Stimulus. Ce doit être un chercheur, quelqu’un qui recueille des données, de façon à construire des réponses adaptées. Dans un second temps, le manager doit “développer de nouvelles compétences d’écoute pour comprendre ce qui se passe sur le plan émotionnel chez son interlocuteur”. Il doit apprendre à écouter. Pas pour le plaisir, mais pour comprendre. Attention ! Comprendre ne veut pas pour autant dire céder, mais plutôt “aider l’autre à analyser l’origine du problème afin d’aller vers la recherche d’une solution”. Il s’agit d’un véritable travail contraignant pour le manager. Le plus simple pour lui serait évidemment de “ne pas ouvrir les yeux sur les difficultés rencontrées par les membres de son équipe à faire cohabiter leurs différences”. Ou encore de les écouter mais de ne pas leur répondre. S’exprimer, c’est bien, être entendu c’est encore mieux ! “Le manager doit entendre sans pour autant céder ou changer tout tout de suite, nuance Guy Azoulaï. Il doit pouvoir dire : oui, c’est vrai et pourtant pour le moment on continue comme cela, mais on essaiera de voir cela plus tard. L’écoute doit être efficace.” Une efficacité qui n’empêche pas, au contraire, d’être ferme dans ses réponses. Dans un troisième temps, le manager doit apprendre à faire face aux situations qu’il rencontre : les oppositions, les réticences, les collaborateurs désemparés, etc. Une recette en trois temps qui permet au manager d’optimiser la communication avec ses collaborateurs, de mieux comprendre leurs attentes selon qu’ils soient junior et senior et donc d’adapter son management. De faire en sorte que tout le monde y retrouve son compte. Avec un minimum de psychologie, tout manager doit pouvoir s’en sortir. Surtout si celui-ci a intégré le fait que le plus grand danger est de ne pas écouter les juniors et de négliger ses seniors. De considérer un peu trop hâtivement que parce qu’ils sont autonomes, ils n’ont pas besoin d’être encadrés et soutenus. Une erreur de débutant, diront certains…

“Le mélange des très jeunes, qui ont une forte envie d’apprendre et une bonne dose d’enthousiasme, et des seniors plus calmes, plus aguerris, est très enrichissant.” Jean-Philippe Hecketsweiler est pdg de ProXchange.com, une start-up en B to B, plate-forme européenne de mise en relation d’acheteurs et vendeurs de biens d’occasion (matériel agricole, médical, etc.). Créée par six fondateurs dont l’âge est compris entre 22 et 37 ans, ProXchange a recruté plusieurs seniors dont certains ont 25 ans d’expérience professionnelle. “La start-up réussit à fédérer autour d’un objectif commun des expériences qui sont difficiles à fédérer par ailleurs”, reconnaît Jean-Philippe Hecketsweiler. Même si seniors et juniors y viennent pour des raisons différentes, les plus âgés cherchent à rompre avec une carrière un peu ronronnante et les juniors à s’intégrer dans la vie professionnelle, les deux “ont un objectif commun, acceptent les mêmes risques”, ce qui facilite le management. Pour Jean-Philippe Hecketsweiler, manager des collaborateurs de 22 ou de 55 ans répond “globalement aux mêmes principes, même s’il est vrai qu’un jeune sollicite un accompagnement qui n’est pas nécessaire pour un senior plus autonome”.

Ce qu’il faut retenir Le junior n’a pas de lourdes responsabilités et est dans une logique de court ou de moyen terme. Il n’est pas carriériste dans l’entreprise qui le lance dans la vie professionnelle. À l’inverse, les enjeux sont importants pour le senior qui assoit sa carrière. Le junior tend à tempérer son investissement dans les valeurs du travail et attache une plus grande attention aux valeurs individuelles : il est sensible à la qualité de ses relations avec son supérieur hiérarchique. Son manager a intérêt à manier la carotte plutôt que le fouet. Le senior est soumis à un double stress : de son supérieur et des juniors. Sa parade : le “présentéïsme”. Le manager ne doit surtout pas croire que le junior n’a pas de limites (ce dernier ne le lui dira pas forcément) et doit, au contraire, se préoccuper de son surinvestissement. Pour s’adapter aux uns et aux autres, le manager doit savoir gérer ses émotions, écouter et communiquer.