Faut-il abandonner les clients non profitables ? 4+1 bonnes raisons de se méfier d'une fausse bonne idée

L'orthodoxie de la gestion du portefeuille de clients veut que l'entreprise se focalise sur les plus profitables. La pratique démontre les limites de ce dogme quand la "rétro-vision" remplace la "pro-vision". Comment les dirigeants ventes et marketing peuvent-ils transformer ces clients "toxiques" en actifs "sains" ?

Deux semaines après l’opération de soutient aux collègues de MECAPORT* pour remettre leur budget marketing au service du retournement de l’entreprise, Odile Gealmon et Hadrien Kürie – respectivement directrice Ventes & Marketing et directeur Financier chez 360SECURITI – écoutent leur collègue Isobelle Ferguson finir sa présentation. « Tu comprends Odile » conclut Isobelle « que nous ne pouvons plus garder tous ces clients qui ne dégagent plus assez de marge. Cela me désole que parmi ceux-ci il y en a qui nous font confiance depuis le début, mais aujourd’hui mes product managers n’ont plus les moyens de traiter leurs demandes spéciales. Odile tu dois faire un clean-up et quickly ! ».

Isobelle avait rejoint 360SECURITI quatre ans avant Odile pour créer et organiser la direction des produits et chapeauter la R&D. Comme Jean Lassalle, leur PDG, s’y attendait son arrivée avait été un électrochoc pour ses ingénieurs : une femme et en plus une britannique ! Mais sa rigueur et son professionnalisme, acquises dans des start-ups en Ecosse et en Californie, avaient permis à 360SECURITI de passer d’un modèle de réponse aux appels d’offres techniques de quelques clients à une organisation structurée des processus de R&D, et d’en améliorer significativement le rendement.

Pour Hadrien les chiffres sont clairs : près de 25% des clients, soit 40% du chiffre d’affaires, de 360SECURITI sur les 12 derniers mois sont en deçà des objectifs de taux de marge fixés avec le conseil d’administration. En quelques opérations sur Excel, il fait apparaître sur l’écran les clients qui posent problème. « Ecoute Odile, Isobelle a raison. Tout le travail fait sur l’expérience client et sur notre engagement collectif est mis en péril par tes clients insuffisamment profitables. Il faut que tu dises à tes commerciaux d’aller leur expliquer que nous sommes au regret de ne plus pouvoir travailler avec eux ».

Une situation absurde ?

Quel paradoxe pour ces membres du comité de direction de 360SECURITI qui envisagent de lâcher des clients fidèles alors que tant d’entreprises peinent à garder les leurs, en B2B comme en B2C (voir Optimiser sa stratégie de fidélisation clients - Pierre Broces) ! Cette situation est bien connue des entrepreneurs : leur ADN est d’acquérir de nouveaux clients, de les gagner à la concurrence, de les satisfaire…pas de leur dire au-revoir avec le sourire. Pour Odile qui a l’expérience de grands groupes B2B internationaux, la partie est loin d’être jouée : dans le passé elle a déjà vu de telles décisions apparemment rationnelles avoir un effet boomerang désastreux. L’un des facteurs qu’omettent Hadrien et Isobelle est que leur analyse est fondée sur l’utilisation de données historiques ; un peu comme conduire en regardant dans le rétroviseur… L’autre est que la cause réelle de la non-profitabilité de tel ou tel client, de telle ou telle affaire, est constituée d’un ensemble de paramètres (revue d'offre incomplète ou tardive, prix sous-évalué par rapport aux bénéfices client, problèmes techniques ou industriels, interprétations différentes des termes du contrat…) qui pour la plupart sont gérables et prévisibles. De plus la valeur économique d’un client ne se limite pas au chiffre d’affaires généré sur les 12 derniers mois ; il faut tenir compte dans cette équation de l’apport en termes d’innovation, de validation et de référencement – et l’intégrer à sa juste valeur dans le plan business de l’offre en question, du compte, du segment et de celui de l’entreprise.

Quelles sont alors les cartes dans le jeu des responsables ventes et marketing pour changer la donne ? Quels sont les processus à mettre en œuvre pour éviter les pièges des décisions trop évidentes pour être bonnes ? Comment anticiper au lieu de réagir dans l’urgence ? Comment passer de la « rétro-vision » à la « pro-vision » ?

Une réponse en 4+1 points

Après une bonne heure d’échanges, parfois vifs, les trois collègues ont un plan d’action à proposer à Jean Lassalle pour adresser de façon systémique la non-profitabilité de certains clients de 360SECURITI.

1) Investir dans des outils IT pertinents pour la gestion du portefeuille clients et capter les signaux faibles
360SECURITI a besoin d’un tableau de bord simple à utiliser par tous pour identifier rapidement les risques et les anomalies. Après 8 années d’existence l’entreprise se doit d’auditer la pertinence de son informatique et investir dans les outils d’analyse et de prospective au service des manageurs.

La visualisation des indicateurs principaux doit permettre à chaque responsable de connaître la situation réelle et les options concernant son évolution, sans que chaque manageur doive reconstituer manuellement l’information. Ces outils existent dans le Cloud dès à présent et sont particulièrement adaptés pour tirer parti du Big Data – y compris pour les ETI.

De plus les techniques de gestion de portefeuilles d’investissement et en particulier des options sont transférables, sous une forme simplifiée, au monde des entreprises (voir Corporate Finance: Capital Investment and Valuation, Richard Brealey & Stewart Myers, McGraw-Hill).

2) Identifier et corriger les causes majeures de la sous-profitabilité de certains clients
Un taux de marge insuffisant, au regard du coût total de vente (voir point #4), peut avoir des causes très diverses. La revue de détail, concentrée sur les comptes à la fois les plus gros et les plus problématiques, menée conjointement par les équipes produits, ventes, production, après-vente, finance et ressources humaines donnera les éléments de réponse. C’est aussi une façon efficace de dépasser les assertions à l’emporte-pièce telles que « je dois faire des remises car nous sommes plus chers que la concurrence » qui peuvent occulter une difficulté à vendre la valeur ajoutée de l’entreprise au client, ou à faire payer pour des demandes non-standards.

Dans le case présent, le business model de 360SECURITI est celui d’un industriel qui conçoit et fabrique des portails sécurisés pour hangars, bâtiments industriels et site sensibles, et qui a enrichi sa proposition de valeur avec plus d’électronique embarquée, des logiciels de surveillance, des prestations de services allant de la conception à l’exploitation externalisée des systèmes de sécurité. La transformation du positionnement de l’offre vers plus de valeur ajoutée que mène Odile tire avantage de l’innovation des équipes d’Isobelle, mais 360SECURITI est confrontée à des résistances. Les forces commerciales doivent muter de la vente de produit matériel à la vente de bénéfices client alors que ceux-ci sont confrontés à des budgets serrés ; c’est un défi humain et organisationnel qui demande expérience et doigté. Dans d’autres entreprises, le nombre de demandes spéciales des clients sera source de surcoûts sans hausse de prix alors que le client y voit un bénéfice réel ; ailleurs un nombre anormal de litiges clients et d’impayés dus à des failles dans le processus de validation des offres sera pointé.

Cette analyse client par client, contrat par contrat, a un double effet : traiter dans l’urgence les problèmes du moment, et surtout mettre en place les méthodes et processus pour prévenir leur occurrence en captant les signaux faibles annonciateurs par tous les canaux, dont les réseaux sociaux.

3) Définir et implémenter le juste mix clients-offres pour l’entreprise
L’une des réponses les plus efficaces pour des entreprises telles que 360SECURITI consiste à normaliser les offres, en particulier lorsqu’il s’agit de solutions combinant produits et services, développements internes et OEM. D’autres entreprises choisiront d’autres approches compte-tenu de leur vision et de leur positionnement marché.

Lors de cette discussion entre Odile et Isobelle la question de savoir si 360SECURITI doit faire 100% d’offres standardisées ou pas donne lieu à un vif débat. La réponse est contenue dans la stratégie de marque choisie par le PDG Jean Lassalle mais pas encore totalement intégrée dans les processus principaux : être un fournisseur de solutions de sécurité physique à haute performance. En conséquence, concevoir et vendre un portefeuille d’offres exploitant un maximum de briques communes, au sein d’une « integrated R&D roadmap » comme dit isobelle, qui permet des adaptations aux besoins spéciaux des clients…et de les facturer en conséquence. La stratégie marketing déployée par Odile doit se concentrer sur ces clients qui sont sensibles à la valeur ajoutée de 360SECURITI, développer une communication marché en cohérence avec ce positionnement de marque et apporter à la force de vente des moyens adaptés. En exploitant les outils analytiques promus par Hadrien, cette équipe de direction joue son rôle de créateur de valeur pérenne.

Ce travail sur l’adéquation entre les offres, les capacités de production et les clients ciblés (ce dernier point étant essentiel dans le dispositif) relève d’une coopération entre l’ensemble des fonctions majeures de l’entreprise ; les responsables marketing ont un rôle particulier d’animateur-acteur de ce processus qui en permanence ajuste – comme sur un bateau – les réglages à la situation actuelle et à celle qui attend l’entreprise.

4) Optimiser le mix vente directe / vente indirecte au regard du coût de vente total et des taux de marges visés
Puisque la marge brute pour le fournisseur est (normalement) plus faible en vente indirecte qu’en vente directe, il convient que le coût total de vente le soit aussi afin que la profitabilité nette soit au rendez-vous. Pour des entreprises B2B dont la pratique a été la vente directe, ce changement crée une discontinuité majeure qui doit être gérée tant en ce qui concerne la relation client que le processus de vente. Cependant c’est une question qui doit être posée lorsque les coûts marginaux de vente sont tels que tôt ou tard le modèle direct ne sera plus pérenne pour certains mix produits/clients. Cette réflexion – qui fait partie du choix de marketing mix– est liée à un contexte concurrentiel, à la valeur ajoutée des canaux, à la stratégie de l’entreprise. La mener est une mesure de santé pour l’entreprise ; les responsables ventes et marketing sont légitimes pour la proposer et la conduire.

L’implémentation sur le terrain de ces principes est pour 360SECURITI l’occasion de progresser dans la mise en place de l’Activity Based Costing (voir The Economist) qui n’est plus réservée aux grands groupes. Cette méthode permet des bonnes pratiques telles que la traçabilité des budgets marketing.

La combinaison des initiatives #3 et #4 forme le « Go-to-Market » de l’entreprise décrit par V. Kasturi Rangan (Malcolm P. McNair Professor of Marketing à la Harvard Business School) dans l’article “The Strategic Way to Go to Market”.

5) Informer et responsabiliser les équipes
Ce travail sur le portefeuille client doit mobiliser, en tenant compte des rôles des uns et des autres, au-delà des membres du comité de direction. Autant le sujet de l’expérience client est fédérateur car il focalise l’entreprise sur ceux qui la font vivre, autant la capacité à gagner de l’argent est un principe fondateur de l’économie de marché (on notera que les organisations publiques ou à but non lucratif s’inspirent dorénavant de ces méthodes). Les responsables marketing & communication et ressources humaines ont là un projet à mener commun dans la durée. Toutes les études de comportement démontrent que des collaborateurs bien informés sont plus impliqués ; trop d’entreprises attendent d’être face aux difficultés pour s’en préoccuper.

Deux jours après leur conclave, Odile, Hadrien et Isobelle présentent à Jean Lassalle leurs propositions et les illustrent avec des exemples pris sur le vif chez 360SECURITI. « En clair » remarque Jean « vous me dites que nous sommes probablement assis sur un tas d’or et que nous le savions pas ! Ce qui m’intéresse c’est que vous savez quantifier ce potentiel et définir les plans à mettre en œuvre pour transformer certains de nos canards boiteux en cygnes ! J’en avais l’intuition, vous m’avez démontré que vous avez le savoir-faire pour le faire. Et si je comprends bien, nous allons donc pré-voir les risques et considérer les options avant d’être au pied du mur. Qu’est que vous attendez pour lancer le programme ? ».

Le rôle stratégique des responsables marketing dans la revalorisation du portefeuille client

Combien d’entreprises survivent en traînant indéfiniment le boulet de clients sous-profitables ? Cependant des décisions hâtives, prises dans l’urgence et sans analyse des données et de leur évolution, peuvent obérer la profitabilité des mois et années à venir. Les responsables ventes et marketing doivent poser la question « Comment pouvons-nous systémiquement et durablement améliorer la rentabilité de notre portefeuille de clients ? » à eux-mêmes, à leurs collègues du comité de direction et à leurs équipes.

Pour accélérer et réussir la transformation des clients non profitables de l’état d’actifs « toxiques » à celui de « sains » l’entreprise doit mettre en œuvre des méthodes et des savoir-faire spécifiques – en particulier :
1. Des outils informatiques pertinents faciles à utiliser pour visualiser les indicateurs de performances du portefeuille de clients ;
2. Des programmes tactiques et systémiques de résolution et de prévention des risques de dégradation de la profitabilité des clients actuels et futurs ;
3. Une stratégie commerciale en cohérence avec le positionnement de la marque, les capacités de l’entreprise et les marchés ciblés sous-tendue par un plan marketing efficace ;
4. Un alignement de la politique de canaux de distribution avec le marketing mix retenu pour définir et déployer le go-to-market ;
5. Une implication de toute l’entreprise dans le programme de transformation.

La conception et la mise en œuvre de ces programmes demande une coopération des responsables marketing avec tous les leaders dans l’entreprise, ainsi qu’avec l’ensemble de l’éco-système pour écarter les fausses bonnes idées et ainsi réussir un management du portefeuille de clients par « pro-vision ».

*: Comme tous les cas de cette série celui-ci est fictif et destiné à illustrer le propos de l’auteur – nos lecteurs sont invités à le commenter