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Le business plan est une étape déterminante de la création d’un programme de fidélité

Publié par / Avec la Marketplace le - mis à jour à

Dans la création d’un programme de fidélité, il est encore peu commun de parler de business plan. En effet, la question d’avoir ou non une stratégie de fidélisation se pose peu, c’est généralement une évidence

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Bien souvent, la stratégie de fidélisation est guidée par des objectifs de communication : la pertinence des messages, la créativité et l’originalité des prises de parole envers les clients sont au centre des réflexions. Il s’agit de définir les segments de clients, de les hiérarchiser, et de créer des scénarios de communication pertinents et différenciants pour chacun. Faute de données complètes et qualitatives sur la fidélité client (taux de churn, de repeat, d’up-sell…), les objectifs ne sont pas toujours précisément définis, et encore moins suivis. Quant aux moyens, ils sont souvent définis en fonction d’un budget de communication et non pas corrélés à une rentabilité économique espérée, les volets marketing et commerciaux étant généralement dissociés.

Pourtant, la fidélité client est au coeur du business des entreprises. On admet aisément que fidéliser ses clients est plus important qu’en conquérir de nouveaux. Ainsi, de la même façon que l’acquisition client fait l’objet d’indicateurs précis et d’un pilotage régulier, auquel les agences médias contribuent avec leurs outils d’analyse des performances des régies, de plus en plus pointus, pourquoi la fidélité client n’a-t-elle pas encore suivi le même chemin ? Pourquoi le ROI d’un programme de fidélité n’est-il pas aussi régulièrement suivi que le coût d’acquisition client (CAC) ?

Plusieurs facteurs ont pu expliquer cette situation dans de nombreuses entreprises. Le premier tient aux données clients : jusqu’à l’avènement des RCU, les données clients d’une entreprise pouvaient être dispersées, hétérogènes et rendre difficile le calcul et le pilotage de la valeur d’un client. Le second est lié à la difficulté qu’il y a à mesurer précisément l’incrément business d’un programme de fidélité : discerner l’impact du programme demande une conception rigoureuse pour suivre l’évolution dans le temps et pour distinguer les clients actifs dans le programme des autres clients.

Malgré ces complexités, que les solutions techniques permettent aujourd’hui de résoudre dans bien des cas, faire un business plan reste nécessaire. A défaut d’avoir toutes les données dans leur granularité la plus fine, être capable de suivre les indicateurs de performance principaux et la rentabilité estimée du programme reste essentiel.

Les éléments constitutifs du business plan d’un programme de fidélité.

Comme pour tout business plan, faire celui d’un programme de fidélité demande d’évaluer les revenus et les coûts.

Tous les coûts doivent être pris en compte, et distingués entre coûts fixes et coûts variables.

Les coûts fixes sont par exemple :

  • le setup et le maintien de la plateforme
  • l’équipe mise en place pour faire fonctionner le programme, comprenant les ressources internes et externes
  • les frais d’animation du programme (création de contenus, campagnes, etc.).

Les coûts variables concernent notamment :

  • les cadeaux, services et avantages : il s’agit ici d’évaluer le coût réel des cadeaux et services, y compris ceux qui sont fournis par l’entreprise elle-même (remise sur des produits, options offertes, etc.) ;
  • le service client (s’il ne s’agit pas d’une équipe dédiée)

Les revenus du programme sont constitués par la marge brute sur les achats des clients membres du programme, et imputables à l’effet du programme.

Pour calculer ces revenus, plusieurs méthodes existent, et le choix dépendra des possibilités techniques.

  • Première méthode : calculer la croissance de chiffre d’affaires réalisée par les membres du programme, puis calculer la différence avec la croissance réalisée sur l’ensemble des clients. Cette méthode peut comporter un biais, puisque les clients qui choisissent de devenir membres du programme peuvent avoir spontanément une inclinaison à être fidèles.
  • Deuxième méthode : créer volontairement un échantillon témoin de clients non exposés au programme, afin d’isoler l’impact du programme sur la croissance.

Bien sûr, l’ensemble des revenus générés grâce à ces clients doivent être intégrés, afin de calculer l’ARPU (average revenue per user) : les options, services additionnels, accessoires, etc. De même que tous les canaux de ventes doivent pouvoir être consolidés, afin d’avoir une vue complète de la valeur apportée par les clients fidèles membres du programme.

Le taux de générosité, une donnée centrale

Le “taux de générosité” est le rapport entre ce qui est offert aux clients fidèles et ce que ces clients rapportent.

Il est inutile de vouloir donner un taux de référence, tant celui-ci est variable selon le secteur et le type de programme.

On devrait d’ailleurs parler de deux taux de générosité, puisqu’il faut considérer le point de vue de l’entreprise et celui du bénéficiaire du programme  :

  • pour l’entreprise, le taux de générosité est le rapport entre la marge dégagée sur les achats du client et le coût réel des avantages consommés par ce client ;
  • pour le client, il s’agit du rapport entre la valeur perçue des avantages et le montant des achats effectués auprès de l’entreprise (c’est-à-dire le chiffre d’affaires et non la marge).

Pour s’assurer de la pertinence du programme, il est important de prendre en compte ces deux taux différents : ce que coûte réellement le programme peut parfois être en décalage avec la perception du client.

Choisir ses hypothèses

Faire une projection sur plusieurs années suppose ensuite de prendre des hypothèses.

Les premières hypothèses concernent les volumes de clients :

  • Taux d’inscription (évolution du nombre de clients inscrits)
  • Taux d’activité (clients réellement réceptifs au programme)
  • Répartition des clients par segment de chiffre d’affaires

Elles concernent ensuite l’évolution de l’activité des membres du programme :

  • augmentation du taux de rétention lié au programme (équivaut à une croissance du nombre de clients liés au programme)
  • croissance du chiffre d’affaire avec les clients membres du programme (liée à l’augmentation de la fréquence, à l’up-sell ou au cross-sell)
    Cette croissance peut être différenciée selon les segments de clients : en particulier, il est judicieux de distinguer les clients “exclusifs” des clients ayant un potentiel de progression.

Enfin, il convient de prendre une hypothèse pour le taux d’utilisation des points, cadeaux ou services, selon le type de programme. Ce taux d’utilisation varie fortement selon le niveau de la dotation individuelle moyenne, la cible et la nature des avantages proposés. Il est généralement situé autour de 60%, mais peut monter jusqu’à près de 90-95% pour des dotations élevées.

Go ou no go ?

L’objectif du business plan est bien entendu de décider de la pertinence du programme de fidélité, et de sa cohérence économique. Pour prendre une décision, un seul scénario ne suffit pas : il faut le scénario cible, celui qui constitue un objectif a priori, et le scénario du “pire”, qui permet d’évaluer le risque avant de se lancer.

La mise en place d’un dispositif de fidélisation a des effets progressifs à court, moyen et long terme, sur la rétention, l’up-sell et le cross-sell. Il est important d’anticiper cette montée en puissance progressive, afin de relativiser les résultats obtenus au cours du premier semestre et de la première année.

Les bons indicateurs de suivi

Le plus important dans la démarche de business plan d’un programme de fidélité consiste à confronter régulièrement les hypothèses avec les données actualisées, par exemple sur une base trimestrielle. Cela permet de vérifier le scénario réel, et d’ajuster progressivement les hypothèses.

Aussi, mettre en place un process data permettant de s’assurer régulièrement que les données reçues sont complètes, justes et formatées selon ce qui est attendu dans le modèle du business plan est un point important pour fiabiliser les analyses.

Les principaux indicateurs à suivre concernent donc les hypothèses prises pour le business plan :

  • Nombre de clients inscrits dans le programme
  • Nombre de clients fidèles (rétention)
  • CA moyen par client
  • Taux de cross-sell et d’up-sell
  • Taux d’utilisation des points, cadeaux ou services

Ces indicateurs ne sont pas exhaustifs, loin de là, mais ils sont les indicateurs clefs à faire figurer dans un reporting à destination des décideurs du programme.

 

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