Adaptez les challenges aux profils des commerciaux
Le modèle de challenge unique et universel n'existe pas. Vous devrez tenir compte de la cible que vous souhaitez toucher pour ajuster l'orchestration de l'opération.
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@ FOTOLIA / OLIVIER LE MOAL
Les trois piliers de l'organisation d'un challenge - la mécanique, la récompense et l'animation - doivent être définis en fonction du profil des participants. La mécanique doit «coller» à l'activité de la cible. Une direction commerciale ne s'adresse pas de la même façon à une force de vente interne qu'à un réseau de revendeurs. Dans le premier cas, elle manage des salariés, dans le second, elle soigne un partenariat. La nuance est de taille. Le manager doit avoir conscience qu'il est plus facile de faire concourir ses troupes que de monter un challenge pour un réseau d'indépendants fort sollicités par la concurrence et qui organise également des concours de vente avec de belles dotations à la clé.
Proposer un challenge à une force de vente interne permet de l'aider à atteindre ses objectifs et, si possible, à les dépasser. Plus la force de vente est importante en nombre de commerciaux, plus vous avez intérêt à la segmenter en deux ou trois familles pour organiser un challenge équitable. La segmentation peut émaner de la répartition des secteurs géographiques ou du chiffre d'affaires réalisé l'année précédente, par exemple. Il vous faut aussi choisir entre challenge individuel et collectif. Un concours individuel permet de récompenser le meilleur vendeur de l'année. Mais, si au niveau des ressources humaines, la direction souhaite en profiter pour fédérer les équipes, le challenge doit être collectif: le gain sera remporté par une région ou un secteur, réunissant ainsi des équipes autour de projets communs.
Challenge externe: sachez travailler avec les dirigeants
La réussite d'un challenge visant des revendeurs repose sur la capacité des commanditaires - la direction commerciale - à impliquer et à mobiliser les dirigeants de ces distributeurs, tout en gardant ses distances pour ne pas s'immiscer dans le management interne. Vous devez donc argumenter sur les bienfaits d'un challenge en termes de croissance d'activité et tordre le cou aux arguments que les revendeurs peuvent opposer (manque de temps, challenges successifs, etc.). Vous devez travailler en collaboration avec eux en les interrogeant sur leurs désirs. A quel type de challenge souhaitent-ils participer? Une opération basée sur le chiffre d'affaires ou sur des critères qualitatifs? Quelle dotation leur semble cohérente? Quelle répartition? Vous pouvez par exemple leur confier la répartition des cadeaux dans leur propre entreprise. En leur faisant confiance, vous leur offrez un outil de management et vous renforcez du même coup leur adhésion au projet.
Dans ces opérations destinées au réseau externe, l'animation doit également être plus soutenue qu'en interne. Elle sera relayée par l'ensemble des intermédiaires sur le terrain - directions régionales et chefs de secteur - en contact direct avec les distributeurs. Enfin, la mise en scène des récompenses sera encore plus soignée. Il est indispensable de valoriser au maximum les résultats, par exemple en utilisant le site intranet consulté par l'ensemble des revendeurs, ou via une newsletter.
Cas d'entreprise
EDF teste les connaissances techniques de sa direction commerce
Conseillers clientèle des centres d'appels, commerciaux terrain mais aussi personnels des fonctions supports (achat qualité, logistique, ressources humaines, etc.): les 11 200 collaborateurs de la direction commerce d'EDF ont été invités à prendre part à un challenge. Présentée sous forme de jeu-concours, l'opération Electrophile a été montée par l'agence DDB Live for people et programmée sur deux mois (en novembre et décembre 2010).
L'objectif: améliorer de façon progressive et ciblée le niveau de connaissances générales des collaborateurs portant sur l'électricité et son environnement des collaborateurs, tous profils confondus. Les trois divisions de la direction commerce, à savoir entreprises, collectivités locales et particuliers, sont concernées. A l'origine de cette démarche se trouve une étude réalisée en 2010 auprès d'un panel de clients d'EDF, qui avait mis à jour un niveau de «savoir» des conseillers commerciaux insuffisant. Pour y remédier l'entreprise a donc joué la carte du ludique. « Electrophile prenait la problématique de la connaissance à contre-pied, en plaçant les salariés face à ce qu'ils savent déjà et en leur fournissant des contenus d'informations pour ce qu'ils ignorent encore », indique-t-on chez EDF. Au total, 900 questions ont été concoctées autour de huit thématiques: culture générale (histoire, glossaire de l'électricité, etc.), marché, production de l'électricité, réseau électrique, électricité et environnement usages performants de l'électricité, fondamentaux commerciaux et technique. Si la majorité des questions s'adressaient à tous les profils, certaines étaient uniquement diffusées auprès des salariés de la division entreprise ou ciblaient en priorité les équipes de l'entité en charge des collectivités locales. Toutes étaient présentées sous forme de quiz animés. Une fois la réponse sélectionnée par un joueur, une fenêtre d'explication donnait la bonne réponse assortie d'explications complémentaires.
Les joueurs s'affrontaient en ligne par groupe de six durant trois manches éliminatoires. Le finaliste était ensuite invité à affronter Phil, un personnage virtuel. Les 134 joueurs ayant battu Phil se sont vu remettre des cadeaux high-tech. Dans le lot les 30 classés parmi les plus rapides ont été invités au concert EDF, événement organisé chaque année par le groupe. Une surprise les attendait puisque trois d'entre eux ont remporté, grâce à un tirage au sort, un pack pour les JO 2012 à Londres. Au final, EDF a enregistré un taux de participation au challenge de 41 % et pu collecter 173 500 réponses. Grâce à ces données, une carte des connaissances représentative de la population totale a été élaborée et des axes de progrès ainsi que des sujets de formations prioritaires ont été identifiés.
Définissez les participants
En amont, l'entreprise et l'agence à laquelle elle délègue la mise en oeuvre du challenge doivent définir précisément la typologie de la force de vente concernée. Sont donc listés l'âge moyen, les écarts d'âge, le sexe, la répartition hommes-femmes, etc. L'activité, la stratégie et les objectifs de l'entreprise sont aussi pris en compte. Par exemple, si l'objectif est d'augmenter le nombre de clients, les critères d'attribution des points gagnés seront quantitatifs. A l'inverse, si le challenge est mis en place pour doper une campagne de fidélisation, les critères retenus seront qualitatifs. Ce travail permettra, en outre, d'adapter la récompense, qui doit être cohérente avec la cible. Une force de vente jeune sera séduite par des séjours tendance, des activités extrêmes et des cadeaux high-tech, alors que la préférence de commerciaux seniors ira vers des voyages culturels et des invitations en Relais & Châteaux. Les professionnels recommandent de se renseigner avant le lancement de l'opération pour découvrir le type de récompenses attendu par la majorité. Lorsqu'une entreprise a recours à un catalogue, elle doit faire attention à ce que l'offre soit diversifiée pour plaire à tous.
Veillez à faire simple
Pour construire une opération de motivation, il faut définir les règles du jeu, les critères de répartition des candidats et d'attribution des points, les façons d'animer le challenge et, la nature de la dotation. Chaque mécanique est unique, conçue sur mesure en fonction des objectifs définis au préalable et de la cible. Il est plus simple de créer un challenge que d'adapter ou de dépoussiérer la mécanique d'un challenge existant. Par ailleurs, les prestataires mettent les annonceurs en garde contre les «usines à gaz». Plus la mécanique du challenge est simple, mieux elle sera comprise. Mais attention à ne pas créer des règles qui pourraient être discriminantes pour des nouveaux venus. Pour réussir à monter une mécanique adaptée, les experts recommandent de recueillir un certain nombre d'informations en amont. Un audit mettant à plat la typologie de la cible, l'objectif de l'opération, la durée prévue et l'historique du challenge, permet d'envisager la création du jeu de façon rationnelle.
Animez le challenge en fonction du profil du commercial
Le chercheur américain Ned Herrmann a démontré que les individus réagissent en fonction de leurs caractéristiques cérébrales. Partant de cette approche, il a élaboré le questionnaire HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument), qui permet de découvrir sa personnalité. Très utile pour connaître le profil de sa force de vente et ainsi adopter l'animation la plus efficace, le modèle distingue ainsi quatre familles regroupées par couleur:
bleu Motivation par la rémunération, les chèques-cadeaux ou les cartes-cadeaux;
jaune Motivation par l'implication dans les affaires de l'entreprise, la participation au futur de la société;
vert Motivation par la reconnaissance de ses pairs. Recourez alors à des signes de reconnaissance visibles: pin's porté sur la veste, employé du mois, etc.;
rouge Motivation par la participation, le plaisir, les bons repas, la reconnaissance personnelle. Jouez sur le côté humain, amical et convivial.
Concours ou challenge?
Il existe deux types d'opérations: le concours, qui récompense les meilleurs, et le challenge qui permet de gratifier chacun selon sa progression. Dans le premier cas, les commerciaux sont en compétition et seule une poignée triomphera. Le risque est de créer une mauvaise ambiance et d'en perdre beaucoup en cours de route. Mais la formule est idéale dans des secteurs d'activité où la compétition séduit.
Dans le cas du challenge, l'opération est plus subtile. Sa mécanique est complexe puisqu'elle intègre des critères permettant de pondérer les résultats. Par exemple, si les portefeuilles clients de vos commerciaux ont des tailles différentes, vous pouvez regrouper vos collaborateurs selon leur potentiel - à l'image des équipes de sport -, puis fixer leurs objectifs selon la taille de leur portefeuille. Il est également envisageable de mixer les critères: le chiffre d'affaires et l'indice de progression, par exemple. Le premier privilégie les commerciaux d'expérience, bien implantés dans leur secteur, le second les jeunes loups, à la conquête de secteurs jusqu'ici en friche.
