Avenant au contrat : la renégociation du variable

Pour ne pas avoir appliqué les règles en ce qui concerne la définition et l’acceptation des objectifs et des modalités de versement de la partie variable de la rémunération de vos commerciaux, vous pouvez, un jour ou l’autre, vous retrouver devant les prud’hommes. Afin d’éviter cette fâcheuse situation, penchez-vous sur la question très en amont, c’est-à-dire dès le recrutement de vos collaborateurs et l’élaboration de leur contrat de travail. “ La société doit stipuler dans le corps du contrat de travail, au chapitre général de la rémunération, que les conditions et modalités de versement de la partie variable seront fixées périodiquement dans un plan de commissionnement ”, explique maître Berenguer-Guillon, directeur du département “droit social” au cabinet Alain Bensoussan Avocats. Un plan de commissionnement qui fait office d’avenant au contrat de travail initial. La définition des objectifs pour la période à venir – trimestre, semestre ou année, selon les sociétés –, se fera, en fonction de la culture de l’entreprise, de façon imposée ou négociée. Aucun dispositif n’oblige en effet un em-ployeur à discuter de ses objectifs avec le com-mercial concerné. Chaque entreprise applique, en la matière, une méthode qui relève de ses propres habitudes de management. Néanmoins, on ne saurait trop conseiller aux entreprises de fixer les objectifs individuels après s’être entretenues avec chacun des collaborateurs concernés. L’indispensable “formule magique” Le plan de commissionnement qui en découle – et qui fixe les modalités de versement de la partie variable compte tenu de l’objectif prédéterminé – prendra toute sa valeur si, et seulement si, le collaborateur l’accepte. “ La simple remise de ce document au collaborateur, sans signature ou même avec sa simple signature, ne vaut pas acceptation ”, met en garde maître Berenguer-Guillon. Pour que le document ait une valeur contractuelle, le collaborateur doit y apposer la mention “Bon pour accord”. En l’absence de cette mention, celui-ci peut à tout moment nier avoir accepté les conditions et modalités de rémunération stipulées dans le plan de commissionnement. Cette procédure est d’autant plus souhaitable que le fait de toucher au chapitre “rémunération” est assimilé par les tribunaux à une modifi-cation du contrat de travail. Si l’entreprise et l’un de ses commerciaux ne trouvent pas de terrain d’entente sur les objectifs et le plan de commis-sionnement, si le salarié refuse d’apposer la “formule magique”, l’employeur peut adopter deux attitudes. L’une, souple, con-siste, pour l’entreprise, à renoncer aux modifications, à tolérer le refus du colla-borateur et à décider de poursuivre avec lui. Dans ce cas, c’est le plan de commissionnement précédent qui s’appliquera. “ Le danger de cette option est de créer un traitement à deux vitesses des forces de vente ”, note la représentante du cabinet Alain Bensoussan. “ On signe sur le futur ” L’autre solution est plus radicale : “ Le refus des objectifs et du plan de commissionnement est une cause réelle et sérieuse de licenciement ”, explique maître Berenguer-Guillon. Bien entendu, dans ce cas précis, rien n’empêche le salarié de saisir à son tour le conseil des prud’hommes et d’invoquer un licenciement abusif. Le tribunal jugera alors sur plusieurs critères : il s’attachera à vérifier que les nouveaux objectifs fixés à ce collaborateur étaient réalisables en regard de ceux fixés aux autres commerciaux de l’entreprise. L’appréciation se fera sur des bases équitables et tiendra compte, de ce fait, de critères pouvant largement influencer les objectifs, tels que l’expérience. De la même manière, le tribunal s’attachera à vérifier que les objectifs étaient réalistes compte tenu de l’évo-lution de l’activité de l’entreprise et de son marché. En cours de période, des événements peuvent en effet surgir, modifiant sensiblement les données du marché. “ On signe sur le futur ”, rappelle maître Berenguer-Guillon. Une entreprise qui aurait, par exemple, licencié un collaborateur, invoquant que ce dernier n’avait réalisé que 51 % de ses objectifs alors que son activité générale avait évolué, sur la même période, dans des proportions identiques, serait, bien entendu, considérée comme étant de mauvaise foi. “ La jurisprudence est de plus en plus ferme en matière de licenciement pour insuffisance de résultats et, d’une manière générale, pour tout ce qui a trait à la rémunération ”, observe maître Berenguer-Guillon. Alors, pour vous, managers, un maître mot : prudence !

Un bulletin de salaire détaillé Afin de prévenir tout problème qui pourrait resurgir un jour ou l’autre devant les tribunaux, maître Berenguer-Guillon conseille aux entreprises de préciser, lors de chaque versement de la partie variable de la rémunération des commerciaux, la nature du montant de la commission. “ Il est souhaitable que les entreprises détaillent sur le bulletin de salaire le montant du chiffre d’affaires réalisé ainsi que la commission générée par client, et qu’elles le fassent contresigner par le commercial, avec la mention “Bon pour accord”. ”

La rémunération variable selon l’étude Maesina International Search Entre 65 et 84 % des dirigeants et des cadres commerciaux bénéficient d’une rémunération variable, (…) les fonctions directement opérationnelles sont logiquement plus concernées que les métiers plus fonctionnels. ” C’est ce qui ressort de l’étude Salaires 2000-2001 réalisée par le cabinet Maesina International Search en partenariat avec Hewitt Associates. Autre constat : les critères pour établir et mesurer les objectifs tendent à se sophistiquer. Ainsi, aux classiques chiffre d’affaires, marge ou volume, s’ajoutent de plus en plus souvent des objectifs “ plus précis et plus fins ” liés aux orientations stratégiques de chaque entreprise : “ le nombre de références, le niveau de distribution, la qualité de l’exposition et même certains critères qualitatifs comme la qualité des relations avec les clients ou celle de la contribution à des projets transversaux dans le cadre de groupes de travail pluridisciplinaires, par exemple ”. Pour être efficaces, ces critères doivent s’intégrer dans le projet d’entreprise et “ nécessitent la mise en place d’un système d’évaluation régulier, pertinent et facilement compréhensible. ”