Bien gérer l'après conflit

Publié par La rédaction le 1 déc. 2010

2011 ne s'annonce pas de tout repos dans les entreprises. Du moins c'est ce que pensent certains spécialistes... De fait, pour éviter l'affrontement ou le blocage face aux nouvelles mesures que vous souhaitez mettre en place, Paul Pinto liste plusieurs points à respecter.

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Alors que le mouvement social touche à sa fin, l'association Entreprise et personnel a indiqué dans sa note de conjoncture d'octobreEntreprise et personnel Le social sous contrainte. que le scénario le plus probable pour 2011 est celui «d'un climat social pesant, plus instable, plus incertain, mêlant une part de résignation et des bouffées d'exaspération, de radicalisations ponctuelles ainsi que des relations sociales tendues». Ce genre d'annonce alarmiste va certainement conforter les partisans - nombreux au sein du top management - du contournement, de l'évitement, de la tergiversation en matière de changement.

La résistance au changement n'est pas un «mal français», malgré ce que l'on entend souvent. Ses causes sont organisationnelles et non culturelles. Elles sont à trouver dans une double dérive qui s'est installée au sein des grandes entreprises françaises depuis une dizaine d'années et dont les effets négatifs s'amplifient chaque jour davantage. D'un côté, la technostructure du siège se renforce, tout en étant de plus en plus coupée du terrain et des réalités opérationnelles. De l'autre, les lignes de management intermédiaire s'affaiblissent et ne jouent plus de véritable rôle régulateur auprès des équipes.

En résumé, la grande entreprise, c'est trop de cerveaux et pas assez de jambes. L'accroissement du désengagement, voire des situations conflictuelles, est la réponse logique à la focalisation des grandes entreprises sur les processus au détriment du véritable management. Pour autant, les impératifs de compétitivité et de performance restent réels et incontournables. La pire des solutions est d'ajourner les projets de changement sous prétexte d'un risque lié au climat social. Cette posture est un véritable aveu d'absence de leadership. En revanche, le management du changement doit intégrer cette nouvelle donne. Il doit être moins bureaucratique, moins intrusif et plus participatif. Malgré ce contexte social tendu, il est ainsi plus que nécessaire de maintenir certaines actions:

- Investir significativement sur le diagnostic pour favoriser une véritable prise de conscience à grande échelle. Cela signifie de ne pas se contenter de données de gestion, mais de travailler à partir de l'observation et de l'écoute des acteurs, y compris des clients.

- Communiquer le choix des axes de changement de façon pédagogique et les appuyer par une vision stratégique portée par la direction générale. Les salariés ne sont pas des enfants à qui l'on ne peut pas tout dire ou des ennemis qui cherchent à nuire au projet.

- Mobiliser les managers intermédiaires comme relais du changement, parce qu'ils sont les plus proches des équipes et des clients, et qu'il est nécessaire de s'appuyer sur cette force-là.

- Accompagner les hommes dans la mise en oeuvre au travers d'une gestion dynamique des emplois et des compétences. La gestion prévisionnelle des ressources humaines peut être un véritable allié du changement, à condition d'en faire un outil à la fois qualitatif et pas seulement quantitatif.

- Enfin, ne pas craindre de partager une partie des gains obtenus avec les salariés qui se sont réellement impliqués. Le problème des salaires empoisonne de plus en plus les relations entreprises/salariés. Il est plus que souhaitable de récompenser financièrement les managers et les équipes qui ont participé à l'obtention de gains de productivité, comme c'est le cas en matière de performance commerciale.