Choisissez le manager commercial 2012

La crise. Encore elle! Celle-ci n'aura toutefois pas eu raison de nombre de managers qui, au quotidien, s'efforcent de motiver leurs équipes, de mettre en place de nouvelles stratégies, d'innover, d'oser le changement, de faire preuve d'audace. Et ils sont nombreux à réussir dans cette voie... La rédaction a eu la lourde responsabilité d'en sélectionner dix. Des femmes et des hommes qui souhaitent par-dessus tout vaincre le marasme quotidien pour aller chercher du chiffre, boucler une affaire, sans oublier leurs propres équipes et l'aspect humain, si importants en ces temps difficiles. Que ce soit au sein d'Accor, Areva, Clear Channel, Continental, Dow, HRS, MNRA, Ricoh, Urgo ou encore Volkswagen, vous allez découvrir, au fil des pages, dix projets différents et de secteurs multiples.

De quoi vous inspirer... Pour la 23^e année consécutive, ces managers acceptent de s'en remettre à vous et de voir leurs actions évaluées par leurs pairs. En effet, à la lecture de leurs projets, il vous est possible de voter pour le manager commercial 2012 et de constituer votre trio gagnant en vous rendant sur notre site: Trophees.actionco.fr.

C'est dans notre numéro du mois de décembre que seront annoncés les trois gagnants ayant comptabilisé le plus grand nombre de votes. Une fois encore, vous êtes les acteurs de ces Trophées et les garants de la qualité des managers récompensés.

Cédric Gobilliard, directeur des ventes globales du groupe Accor
Il optimise le travail de sa force de vente

Face à la professionnalisation de la clientèle d'Accor, Cédric Gobilliard redéfinit le rôle et les missions de ses 700 commerciaux.

S'adapter aux évolutions de sa clientèle est une question de survie. Mais lorsqu'elle est mondiale, comme celle d'Accor, cette réflexion de bon sens s'avère complexe. Le groupe hôtelier français compte parmi ses clients plusieurs centaines de grands comptes internationaux ayant, pour beaucoup, professionnalisé leurs achats. « Nos clients sont parvenus à une maturité de la gestion de leurs dépenses, avec notamment le recours à un directeur achats monde», analyse Cédric Gobilliard, directeur des ventes globales d'Accor. Un bouleversement amenant la direction à signer des contrats-cadres avec ses gros clients. Ainsi, lorsque auparavant les 700 commerciaux d'Accor, répartis dans 34 pays, établissaient des contrats par client et par pays, ils doivent désormais prendre en considération cette nouvelle réalité. Cédric Gobilliard a donc repensé le rôle de sa force de vente dès la fin 2010. Celle-ci doit maintenant se concentrer sur l'animation des contrats signés au niveau monde. « Les commerciaux doivent consolider les accords globaux, c'est-à-dire répondre aux demandes spécifiques, vendre des services, orienter les utilisateurs finaux...» , précise Cédric Gobilliard.

Dans le même temps, c'est au vendeur de hiérarchiser les efforts commerciaux déployés en fonction du potentiel d'achat de chaque client. Ainsi, les entreprises, selon leurs dépenses hôtelières, bénéficient de visites commerciales physiques, d'appels du call center ou d'une simple souscription à un abonnement donnant droit à des tarifs négociés. «Avant, rien n'était normé, le commercial rencontrait les clients qu'il estimait bon de visiter. Désormais, nous ciblons les efforts pour une meilleure productivité », souligne Cédric Gobilliard.

Par ailleurs, les accordscadres signés au niveau monde dégageant du temps, celui-ci est mis à profit pour conquérir de nouveaux clients. «Nous ouvrons en moyenne un hôtel par jour! Il s'agit pour ma force de vente d'en identifier la cible potentielle », explique le manager.

Afin de réussir ce projet, tous les commerciaux ont suivi un nouveau programme de formation basé sur la distribution et la vente, et leurs objectifs ont été revus en conséquence. Si les premières étapes de ce chantier sont un succès, Cédric Gobilliard ne s'arrête pas là. «Je souhaite accroître notre efficacité commerciale de 30 %, et ce le plus rapidement possible » , annonce le manager. C'est pourquoi ce dernier met actuellement en place un CRM capable d'automatiser certaines tâches de sa force de vente, comme l'identification des prospects, ce qui devrait accélérer la conquête de nouveaux clients.

Laure Tréhorel

Repères

Accor Hôtellerie
CA 2011 6,1 milliards d'euros
Effectif 180000 salariés
Force de vente 700 commerciaux

Ruben Lazo, directeur général adjoint d'Areva en charge du commercial
Il met en place une nouvelle organisation commerciale

Afin d'assurer une meilleure performance commerciale, Ruben Lazo réorganise la force de vente d'Areva. Proximité avec les clients, formation sur l'acte de vente, aptitude à construire une offre intégrée... voilà les quelques défis relevés.

Certains échecs sont riches d'enseignements. En perdant un lourd contrat aux Emirats arabes unis, Areva prend conscience que sonorganisation commerciale doit évoluer. Pour relever ce défi, Ruben Lazo est nommé à la tête de la direction commerciale en juillet 2011. Après avoir rencontré clients et commerciaux, son constat est sans appel: « Si nous avions d'incroyables atouts sur le plan technique, il n'en allait pas de même sur les aspects commerciaux », constate le manager. Et d'évoquer, pour les 900 vendeurs à travers le monde, des lacunes sur la façon de convaincre, vendre, négocier, écouter... A cela s'ajoute un trop grand éloignement avec les clients et la difficulté de construire des offres intégrant plusieurs métiers d'Areva. Le spécialiste de l'énergie, divisé en cinq business groups (Mines, Combustibles nucléaires, Réacteurs et services, Recyclage, Energies renouvelables), peine à sortir d'une stratégie par silo pour adopter une approche globale. Pour y remédier, le manager prône une organisation commerciale transversale, capable de répondre d'une seule voix à une problématique client. L'idée est de disposer d'une vue d'ensemble de chaque dossier afin de construire une offre intégrée. Ruben Lazo met ainsi en place des rencontres régulières entre managers commerciaux afin d'étudier chaque cas et définir la meilleure stratégie.

Au-delà de cette approche purement commerciale, Ruben Lazo souhaite mettre le client au coeur des préoccupations de l'entreprise. « Tout ne peut être décidé ou géré depuis Paris », insiste-t-il. Et de créer alors une structure décentralisée avec huit régions pour se rapprocher des clients et mieux prendre en compte les spécificités locales. C'est dans cet esprit que vient de s'ouvrir un bureau commercial à Riyad, pour la première fois en partenariat avec EDF. L'aspect humain a été au coeur du chantier mis en place par Ruben Lazo. «Je voulais que cette organisation repose sur trois valeurs: l'esprit d'équipe, la confiance et la responsabilisation. » Des notions abstraites qui ne se décrètent pas! Voilà pour quoi il mise sur la formation avec la Sales Academy, pour apprendre aux équipes à travailler ensemble, développer l'aspect commercial...

Point important, car désormais les bonus des vendeurs sont corrélés à la marge dégagée et plus seulement au montant des ventes.

Des changements qui ont de quoi bouleverser une équipe éparpillée dans le monde entier. Mais, avec deux à trois pays visités par semaine, le manager mise sur la proximité avec ses commerciaux et les clients. Une stratégie qui fonctionne, puisque le premier trimestre 2012 affiche une croissance des prises de commande de 52 % par rapport à 2011.

Laurent Bailliard

Repéres

Areva Activité
Spécialiste des métiers de l'énergie sans CO2
CA 2011 8,87 milliards d'euros
Effectif 48000 salariés
Force de vente 900 commerciaux

Stèphane Kusic, directeur commercial des ventes locales de Clear Channel France
Il redessine les contours de sa force de vente

Afin d'accroître la performance commerciale de Clear Channel sur le marché de la communication extérieure locale, Stéphane Kusic modifie en profondeur sa force de vente, bouleversant portefeuilles clients, rémunération et discours commercial.

La réflexion se veut simple: faut-il affronter le n°1 de l'affichage et de la communication extérieure sur le terrain où il est leader ou se renforcer sur le secteur où il est peu présent? Clear Channel opte pour la deuxième option. « Si notre concurrent est très présent sur Paris et en Ile-de-France, nous sommes incontournables sur le marché local, où nous réalisons 60 % de notre chiffre d'affaires », précise Stéphane Kusic, directeur commercial des ventes locales de Clear Channel France. Pour renforcer cette position et afficher un meilleur taux de croissance, le manager modifie l'approche commerciale de ses vendeurs.

« Au lieu de vendre des panneaux d'affichage et de tenir un discours technique, nos commerciaux doivent davantage connaître les besoins des clients, identifier ce que peut rapporter à l'annonceur tel emplacement, construire un dispositif d'affichage en fonction des supports: bus, parking, centres commerciaux. ..», explique Stéphane Kusic, qui s'appuie alors sur des enquêtes réalisées par France-Pub et McKinsey pour mieux définir les besoins des clients.

Or, pour tenir un tel discours, il est nécessaire de revoir la segmentation clients et le découpage de la force de vente.

Celle-ci, qui se limitait à deux niveaux (les attachés commerciaux et les responsables grands comptes), en intègre désormais six, en fonction de la typologie des annonceurs. « Cette modification entraîne la refonte du portefeuille client, ainsi que de nouveaux objectifs pour les vendeurs », révèle Stéphane Kusic. De quoi faire grincer les dents...

Face à ces bouleversements, le dialogue est privilégié, avec des réunions quasi hebdomadaires, à la fois pour expliquer le projet, connaître le retour terrain, mais aussi définir, avec chaque commercial, le poste le plus adéquat pour lui. Par ailleurs, six jours de formation sont assurés pour accompagner les collaborateurs dans leur nouvelle mission. Enfin, la rémunération est attractive, avec un fixe plus haut, un variable intégrant des boosters et bénéficiant d'un plafond relevé de 15 points.

20 commerciaux sont recrutés afin de disposer du meilleur profil en fonction du poste. Ce recrutement ne cache pas un départ massif: sur les 120 commerciaux, seul un vendeur garde son ancien contrat.

Le projet est d'ores et déjà un succès: le chiffre d'affaires sur le premier trimestre augmente de 12 %, alors que le marché baisse de 5 %. C'est la première fois que toutes les régions (neuf au total) atteignent leurs objectifs depuis quatre ans, avec notamment 90 commerciaux affichant des résultats supérieurs aux attentes.

Laurent Bailliard

Parcours

Agé de 41 ans, Stéphane Kusic est titulaire d'une maîtrise de gestion et d'un master de vente et négociation commerciale. Après ses débuts chez Unilever, en tant que responsable de réseau enseignes jusqu'en 1997, il entre chez Orange au poste de responsable des clients nationaux, puis de directeur des ventes chez France Télécom Mobiles Liban jusqu'en 2002. Son dernier poste était directeur d'agence chez PagesJaunes, après avoir occupé la fonction de directeur du développement des ventes et directeur d'agence Paris.

Nathalie Saint-Martin, directrice générale de la business unit Commercial Vehicles & Aftermarket chez Continental
Elle monte une force de vente pour accompagner son réseau

Afin de soutenir son réseau de vente indirecte, Nathalie Saint-Martin monte une équipe commerciale 1 00 % dédiée à la détection de leads.

Animer un réseau de revendeurs en lui apportant du business tout en se rapprochant de l'utilisateur final: c'est le doublé gagnant remporté par la directrice de l'activité Commercial Vehicles & Aftermarket de Continental. En charge de développer les ventes de chronotacfrygraphes numériques (boîtes noires pour poids lourds) et des services de géolocalisation pour véhicules commerciaux, Nathalie Saint-Martin dispose d'un réseau de 500 points de vente agréés. Afin de doper leur business, elle a monté en 2011 une équipe commerciale d'une dizaine de personnes dont la mission principale est de dénicher des projets pour certains revendeurs du réseau. « Nous avons sélectionné, parmi les points de vente volontaires, 200 sites répondant à certains critères: formations validées, potentiel, motivation. ..», explique-t-elle. La difficulté était d'éviter que cette équipe commerciale d'accompagnement ne soit perçue comme un canal de vente directe. « Cela peut être perturbant pour un revendeur de transmettre son fichier clients à son fournisseur...

Mais en aucune façon il ne s'agit de se substituer à notre réseau!», précise sans ambiguïté le manager. Au gré des contacts avec le réseau (Tour de France, salons professionnels, newsletter...), Nathalie Saint-Martin et ses équipes informent, précisent, rassurent. Un effort pédagogique qui aura raison des inquiétudes des revendeurs.

Concrètement, la nouvelle équipe commerciale visite des entreprises, enclenche le processus de commercialisation et transmet ensuite les leads.

Mais ces commerciaux de Continental peuvent aussi être directement sollicités par un point de vente pour visiter un prospect, seuls ou en renfort. Un partenariat engagé entre cette équipe commerciale dédiée et les 200 points de vente, qui permet une augmentation de 50 % des ventes sur cette gamme de produits depuis la mise en place du projet. Un résultat spectaculaire, doublé d'une meilleure connaissance des utilisateurs finaux, très utile, sur le long terme, pour orienter les offres et les produits proposés. « Cette démarche va nous aider à maintenir notre position de leadership sur ce segment » , estime Nathalie Saint-Martin. Le projet en France affiche un tel succès que le siège, en Allemagne, encourage le déploiement de cette approche dans le reste de l'Europe.

Laure Tréhorel

Parcours

Diplômée en ingénierie électronique à 'Institut supérieur d'électronique de Paris (Isep) en 1989, Nathalie Saint-Martin entame une carrière au sein du groupe Philips, tout d'abord à Singapour dans l'industrialisation, puis occupe différentes fonctions dans les achats. En 1997, elle devient directrice achats pour le site Siemens VDO Automotive Multimédia, puis en 2003 directrice du segment multimédia de Renault-Nissan. Elle est alors en charge notamment de la relation client et de l'acquisition de nouveaux business. Depuis 2008, elle est directrice générale de la business unit Commercial Vehicles & Aftermarket chez Continental Automotive Trading France.

Christophe Gay-Bellile, directeur commercial Europe de Dow Water & Process Solutions
Il fait de ses commerciaux des chefs de projet

Pour renforcer la relation commerciale avec ses clients grands comptes, Christophe Gay-Bellile transforme ses vendeurs en véritables chefs d'orchestre ayant pour mission de rassembler l'ensemble de l'entreprise au service du client.

Difficile pour un commercial d'être en contact direct, chez son client, avec les décideurs de l'entreprise.

C'est pour cela que la division Water & Process Solutions de Dow, spécialisée dans les solutions de traitement de l'eau pour l'industrie, a fait évoluer son approche commerciale avec les grands comptes. Elle a ainsi instauré en 2011 un nouveau rapport de force avec ces derniers. Principale nouveauté: la création de réunions annuelles, rassemblant de part et d'autre une dizaine de décideurs et de collaborateurs issus de différents services (ventes, marketing, R &D, etc.). A chaque rencontre sont présents les présidents de Dow en France et de la division, le directeur commercial de celle-ci et le commercial dédié au compte, ainsi que leurs principaux interlocuteurs chez le client. Le but est de favoriser une plus grande proximité, mais aussi de détecter les besoins des clients à court, moyen et long termes. « Cela permet d'établir une relation plus intime et ainsi de fidéliser le client, tout en développant le crossselling», explique Christophe Gay-Bellile, directeur commercial Europe de Dow Water & Process Solutions.

De quoi bouleverser en profondeur les missions des vendeurs, jusqu'alors autonomes dans leurs relations avec le client. « S'ils se trouvaient auparavant dans un rapport classique de commercial à acheteur, ils sont désormais les chefs d'orchestre de la relation commerciale », développe Christophe Gay-Bellile. En clair, ce sont eux qui vont solliciter l'ensemble de l'entreprise pour faire avancer les projets décidés lors de ces points stratégiques. Si c'était déjà le cas précédemment, la démarche se structure et prend de l'ampleur. Informés du soutien total de la direction générale aux commerciaux, tous les départements de l'entreprise constituent désormais un véritable renfort pour la force de vente. Devenus des chefs de projet, les commerciaux doivent ainsi les mobiliser, coordonner leurs actions, veiller au respect des calendriers pour atteindre les objectifs fixés par le client. Une perte d'autonomie compensée par le fait qu'ils deviennent plus visibles du top management du client. Sans oublier un rôle transversal davantage reconnu en interne...

Si, dans un premier temps, aucune formation n'a été proposée aux commerciaux pour accompagner ce changement, Christophe Gay-Bellile a toutefois pris une série de mesures pour motiver sa force de vente: hausse de salaire de 5 à 8 % et promotion pour certains, au titre de commercial senior, avec bonus, stockoptions, etc. De quoi renforcer l'implication de ses vendeurs dans cette nouvelle stratégie.

Amélie Moynot

Parcours

Né en 1970, Christophe Gay-Bellile est diplômé de Centrale Paris et de Sciences Po. Il débute sa carrière en 1996 chez Hewlett Packard en tant que responsable logistique, puis ingénieur d'affaires dans la division télécom, avant de rejoindre Rohm and Haas en 2003 pour occuper différents postes de responsable au sein des services supply chain, service client puis support technique au niveau européen. Il exercera aussi des fonctions commerciales. L L eentreprise est rachetée par Dow en 2009, date à laquelle il prend ses fonctions actuelles.

Olivier Mouchet, directeur des opérations internationales d'HRS
Il harmonise les process commerciaux de ses filiales

HRS, société allemande de réservation de voyages en ligne, a étendu ses bureaux commerciaux au-delà de ses frontières. Des forces de vente réparties dans le monde entier qu'Olivier Mouchet fédère en instaurant des pratiques commerciales communes pour davantage d'efficacité.

Difficile de disposer des mêmes pratiques commerciales lorsque ses vendeurs sont répartis sur trois continents... Une harmonisation pourtant essentielle pour gagner en efficacité. C'est la mission confiée à Olivier Mouchet, directeur des opérations internationales d'HRS, société spécialisée dans la réservation d'hôtels en ligne. Dès son arrivée, début 2011, il met en place un plan de globalisation des process pour les 120 commerciaux B to B, des huit filiales. « HRS s'est internationalisée à partir de 2000, avec une accélération en 2005. Chaque bureau s'est développé indépendamment des autres», explique-t-il.

Deux axes de travail sont alors engagés. Tout d'abord, la mise en place d'un CRM unique pour tous les commerciaux, dont le déploiement a été réalisé en six mois. 100 % de la force de vente l'utilise car, sans cet outil, impossible pour les commerciaux d'effectuer leur reporting, lui aussi aménagé et harmonisé. Une méthode aussi radicale qu'efficace: les directeurs des ventes au sein de chaque filiale pilotent désormais en temps réel l'activité de leurs commerciaux au plus près et comparent leurs résultats. Au sein de la force de vente, la transmission de leads est facilitée: HRS enregistre un gain net de 25 % des leads à l'international. « Rien n'était normé auparavant. Un contact pouvait être envoyé par mail ou par téléphone, et avait des chances de se perdre... », confie-t-il.

Le second axe est la formation. Un référentiel commun est élaboré par les équipes dirigeantes. «Nous avons rassemblé les meilleures pratiques et les bonnes idées des uns et des autres», se rappelle Olivier Mouchet. Un travail de plusieurs mois avec ses directeurs des ventes, aboutissant à un programme complet de formation, depuis les basiques de la vente jusqu'aux spécificités de la commercialisation de voyages. Ainsi, chaque commercial recruté suit un cursus de huit semaines, associant théorie et accompagnement terrain. Les commerciaux déjà en poste participent uniquement aux modules dont ils ont besoin. « Grâce à ce programme, nous fixons à nos jeunes commerciaux les mêmes objectifs qu'aux seniors, et cela fonctionne!», se réjouit-il. Par ailleurs, les directeurs des ventes, n'ayant plus à former les commerciaux, se concentrent davantage sur leur rôle de manager. Enfin, au gré des sessions de formation, les vendeurs tissent des liens, favorisant l'échange d'informations. « Un atout que nous n'avions pas imaginé au départ, mais qui correspond bien à notre nouvelle approche commerciale», se félicite Olivier Mouchet.

Laure Tréhorel

Parcours

C'est en 1992 qu'Olivier Mouchet sort diplômé de l'école de commerce Inseec. Il démarre sa carrière à des postes de commerciaux et de chef des ventes dans des agences de voyages En 2000, il devient directeur des ventes internationales de Louvre Hotels. Il intègre HRS en 2005, en qualité de directeur France, Benelux, Suisse et Nord Afrique. Il occupe désormais, et depuis début 2011 , le poste de directeur des opérations internationales.

Daniel Amata, directeur commercial de la MNRA
Il mise sur la formation de ses commerciaux

Afin d'apporter aux clients les meilleurs conseils, Daniel Amata mise sur la formation.

La totalité de sa force de vente est ainsi engagée dans un processus de certification Afnor.

Passer de deux à 130 commerciaux en six ans n'est pas sans poser problème, surtout quand il y a 300 000 clients à gérer. C'est le défi auquel a dû faire face Daniel Amata, directeur commercial de la Mutuelle nationale de retraite des artisans (MNRA), lorsque les caisses du régime vieillesse arrêtent, en 2006, d'en faire la promotion. «Alors que nous bénéficions auparavant de 350 conseillers et d'une carte de visite labellisée Sécurité sociale, du jour au lendemain, il a fallu occuper le terrain et montrer notre différence par rapport à la concurrence», explique Daniel Amata, qui prenait alors ses fonctions.

C'est par la qualité de ses vendeurs que le directeur commercial souhaite faire la différence. Une marque de fabrique qui le conduit à consacrer jusqu'à 7 % de sa masse salariale à de la formation. Dernier credo de ce manager: s'engager dans un processus de certification Afnor pour l'ensemble de sa force de vente. Le 15 novembre 2011, 35 managers ont ainsi obtenu la certification Afnor Interlocuteur commercial de confiance, certifié excellent professionnel, suivis quelques mois plus tard par 40 autres commerciaux. A terme, les 165 conseillers mutualistes seront eux aussi certifiés. « Nous ne vendons pas de la protection sociale, mais 50 ans de législation sociale... souligne Daniel Amata. Nous devons partir de quelque chose de compliqué pour le rendre simple. Voilà pourquoi il nous a paru nécessaire de formaliser notre démarche commerciale. »

La certification est, pour Daniel Amata, un pilier de son management, d'autant que cette dernière s'inscrit dans le temps. Après une formation de cinq jours, chaque postulant passe un QCM organisé par l' Afnor puis sera ensuite évalué six mois après sur le terrain. Par ailleurs, les certifiés sont soumis à une évaluation tous les deux ans.

«Non seulement il s'agit de conquérir nos clients grâce à un savoir-faire et une approche commerciale structurée, mais cette politique de formation consolide l'appartenance des commerciaux à la Mutuelle », constate Daniel Amata. Un élément important pour des commerciaux nomades qui ne disposent pas de bureau au sein de la MNRA. La stratégie semble gagnante pour Daniel Amata. Ainsi, lors de la dernière enquête de satisfaction des collaborateurs, 97 % d'entre eux ont exprimé un sentiment de bien-être au sein de la MNRA. A cela s'ajoute un chiffre d'affaires en hausse de 3 % alors que la croissance du marché est de -10 %.

Daniel Amata n'est donc pas prêt d'abandonner cette montée en compétences de ses commerciaux... Pour preuve, il vient d'ouvrir l'Ecole des inspecteurs afin d'étoffer le nombre de managers intermédiaires.

Laurent Bailliard

Parcours

Titulaire d'un master 2 en management des organisations sanitaires et sociales, Daniel Amata consacre la première partie de son parcours à la Sécurité sociale. En 2006, il devient directeur commercial de la Mutuelle nationale de retraite des artisans (MNRA). En 2011 , il est également nommé directeur qualité. Il est également secrétaire général du Mouvement français pour la qualité Ile-de-France (CFPP-MFQ ).

Guillaume Pestier Directeur commercial de CCLD Recrutement
Détecter et évaluer les compétences des managers commerciaux, c'est notre métier!

CCLD Recrutement a choisi d'apporter son soutien à la nouvelle édition des Trophées Action Commerciale. Un partenariat qui va naturellement de soi pour Guillaume Pestier, directeur commercial de ce cabinet spécialiste du recrutement des fonctions commerciales.

Pourquoi vous associer aux Trophées Action Commerciale?

Nous sommes missionnés par les entreprises pour rechercher, évaluer et sélectionner les individus dotés des compétences qui leur permettront de réussir dans leur mission. Nous recrutons non seulement des managers commerciaux, mais aussi les collaborateurs qui participent à la dynamique et aux résultats de leur équipe. Il est donc logique que nous participions à un événement qui récompense les meilleurs d'entre eux.

En tant que spécialiste de la compétence, comment définiriez-vous un bon commercial?

Au regard des centaines de recrutements que nous effectuons chaque année, les bons commerciaux se démarquent en alliant 3 formes d'intelligence à 4 qualités:

- L'intelligence relationnelle, synonyme d'adaptabilité sociale et de leadership ;

- L'intelligence émotionnelle, ou la capacité à maîtriser ses émotions ;

- L'intelligence situationnelle, permettant d'appréhender une problématique dans son contexte et sa globalité et de s'y adapter.

Le sens de la pédagogie, l'enthousiasme et la capacité à rebondir, la créativité et la transparence constituent autant de qualités participant à établir le portrait-robot d'un excellent professionnel.

Mais comment détecte-t-on ces perles rares?

A la différence d'autres fonctions, ce sont essentiellement des compétences comportementales que nous recherchons. Face à cette spécificité, nous avons d'ailleurs créé le premier référentiel de compétences dédié à la fonction commerciale et aux métiers de la distribution. En amont d'un recrutement, nous recensons les comportements que devra adopter le commercial face à une série de situations, pour créer une grille de compétences clés.

Nous recherchons celles-ci chez les candidats dans le cadre d'entretiens au cours desquels ils sont invités à nous relater la manière dont ils ont, au cours de leur expérience professionnelle, résolu telle ou telle situation. Nous les soumettons également à différents exercices de simulation pour observer leur comportement. Lorsque le candidat reproduit à plusieurs reprises un comportement similaire, nous validons alors la compétence.

Le candidat idéal existe-il pour autant?

Non, et bien heureusement, car chaque cas est unique! Pour nous, un recrutement réussi, c'est trouver la personne dotée des compétences requises pour une fonction et dans un environnement précis, mais ce sont aussi l'adhésion du candidat à la culture de l'organisation qu'il rejoint et sa capacité à s'épanouir dans sa nouvelle mission qui se révèlent indispensables à sa performance et à sa pérennité à ce poste!

CCLD Recrutement, le spécialiste des fonctions commerciales et de la distribution

Avec plus de 3000 recrutements de commerciaux et managers opérationnels réalisés ces 10 dernières années dans des secteurs aussi divers que la distribution alimentaire et spécialisée, la banque assurance, l'immobilier, l'industrie, les services aux particuliers et aux entreprises, la restauration hors foyer, CCLD Recrutement s'est imposé en France comme « LE » spécialiste des fonctions commerciales et de la distribution. Créé en 2001 par Cyril Capel et Lionel Deshors, le cabinet est implanté à Lyon (siège), Paris, Nantes, Marseille, Bordeaux, Strasbourg et Lille. Depuis l'intégration des activités de Frégates (rebaptisé CCLD Solutions RH) en juin 2011 , CCLD Recrutement accompagne également les entreprises dans la mise en oeuvre de leur stratégie de recrutement.
0811369440
www.ccld-recrutement.com

Sophie Saguez, directrice de la division grande diffusion de Ricoh France
Elle place le client au coeur de son organisation

A la tête depuis avril 2011 d'une division inédite de Ricoh, Sophie Saguez repense l'ensemble de sa relation avec ses revendeurs et ses clients finaux.

Adresser les TPE-PME et les particuliers avec une nouvelle gamme de produits et de services associés. Voilà la mission de Sophie Saguez à la tête de la division grande diffusion créée en avril 2011. Une stratégie qui correspond à la volonté de Ricoh France de restructurer intégralement sa direction commerciale - en cinq divisions - pour s'adapter à tous les canaux de vente et aux besoins spécifiques de ses clients.

C'est justement pour être au plus proche de ces derniers que Sophie Saguez décide de remettre à plat la relation avec son réseau ainsi qu'avec les clients finaux. En s'appuyant sur une équipe de 13 personnes, dont 11 commerciaux, elle souhaite offrir plus de services aux partenaires distributeurs et aux utilisateurs de ses solutions. «Nous avons demandé à nos commerciaux de devenir de véritables conseillers pour nos revendeurs», explique la manager. Une véritable rupture pour certains de ces commerciaux qui étaient auparavant seulement chargés du référencement et de la gestion des stocks chez les grossistes. Désormais, ils visitent aussi les revendeurs « afin de déterminer leurs besoins et les guider dans le choix des solutions à revendre en fonction des connaissances qu'ils ont du marché». Ils ont ainsi une vision globale de la chaîne de distribution, de l'offre du grossiste au client final. Une tâche facilitée notamment depuis mai 2012, car les commerciaux s'appuient désormais sur une cellule de téléconseillers externalisée afin de répondre aux questions des utilisateurs finaux et à leurs besoins en SAV.

Les informations clients ainsi recueillies permettent à la fois de garder le contact avec ces derniers, de disposer d'une connaissance marché mais aussi de transmettre des leads aux revendeurs. « Nous ne sommes pas dans un rapport de concurrence mais de soutien avec notre réseau», souligne la manager.

Pour réussir ce projet, Sophie Saguez mise sur le coaching et le travail en commun. Pendant six mois, des binômes sont mis en place entre des commerciaux déjà expérimentés vis-à-vis des revendeurs et ceux qui découvrent cette cible. En plus des visites communes, l'équipe multiplie les réunions collectives où chacun apporte son expérience. S'ajoutent à cela des rendez-vous trimestriels permettant de valoriser les succès individuels afin d'encourager chacun à atteindre ses objectifs. Autre défi de taille: adapter les rémunérations de chacun en fonction du portefeuille revendeurs à gérer.

Les premiers résultats sont déjà là. Le chiffre d'affaires 2011 sur les solutions hardware s'établit ainsi à 5 millions d'euros, soit une croissance de 12 % en un an.

Amélie Moynot

Parcours

Diplômée de l'université de Hartford aux Etats-Unis, Sophie Saguez entre chez Ricoh en 2006. Elle passe par le service marketing puis par la direction des ventes indirectes du fournisseur de produits d'impression, avant d'être nommée à son poste actuel en avril 2011 . Elle prend la tête de la division grande diffusion, tout juste créée, qu'elle doit alors entièrement structurer.

René Lioret, directeur des opérations de la division pharmacie France des laboratoires Urgo
Il revoit en profondeur ses conditions de vente

Pour augmenter les ventes de produits Humex auprès des pharmaciens et gagner de nouveaux clients, René Lioret décide de rendre ses conditions de vente plus flexibles.

Comment éviter un coup de froid sur son business? En revoyant de fond en comble ses conditions de vente. C'est du moins le remède choisi par René Lioret, directeur des opérations de la division pharmacie au sein des laboratoires Urgo. Le but? Augmenter le nombre de pharmaciens clients de la gamme Humex, qui s'établit à 8 000 sur 22 000 officines en France, et développer ses ventes. A cela s'ajoute l'entrée en vigueur en 2010 de la LME (loi de modernisation de l'économie) réduisant les délais de paiement aux entreprises. De quoi rendre les clients frileux...

C'est pourquoi dès septembre 2010, René Lioret élabore, avec ses huit directeurs régionaux, une nouvelle approche commerciale. L'idée est de donner aux pharmaciens plus de souplesse et de flexibilité dans leurs achats grâce à des conditions avantageuses: plus besoin de s'engager sur l'année, possibilité d'acquérir de plus petites quantités, remises plus intéressantes, etc. Jusqu'alors, les pharmaciens étaient soumis à un marché annuel, les obligeant à anticiper leurs commandes sur une année entière.

Lors d'un séminaire, organisé à Bruxelles en décembre 2010, ces nouvelles dispositions sont présentées aux 78 commerciaux, ainsi qu'un argumentaire de visite inédit. Les vendeurs s'approprient ce dernier à travers des ateliers organisés durant 24 heures. « Notre projet était risqué: le danger était de réaliser moins de ventes en volume », souligne René Lioret. D'où la nécessité pour les commerciaux de bien maîtriser ces nouvelles spécificités, afin de rassurer les clients et de les guider vers une nouvelle façon d'acheter. Et pour inciter son équipe à recruter de nouvelles officines, René Lioret mise sur la rémunération. A chaque fois que les vendeurs dépassent leurs objectifs en termes de nombre de nouveaux clients conquis, des primes leur sont octroyées, équivalant à 1/10^e de leur rémunération totale. Par ailleurs, le manager recourt à l'accompagnement. Les commerciaux rendent visite aux clients en compagnie de leurs directeurs régionaux. Si la pratique est habituelle, une attention particulière est donnée aux débriefings de ces rendez-vous.

La mise en oeuvre du projet est concluante puisqu'au bout d'un an, Urgo multiplie presque par deux le nombre de clients sur la gamme Humex, tout en faisant progresser les ventes de près de 20 %. Un succès qui se confirme: pour 2012, les nouveaux objectifs de croissance étaient presque atteints dès juin.

Amélie Moynot

Parcours

Titulaire d'un DUT publicité-marketing et d'un diplôme universitaire de psychologie, René Lioret ne pensait pas travailler dans le secteur de la pharmacie. Pourtant, c'est en tant que délégué médical au sein du laboratoire Lederlé qu'il a l'opportunité de commencer sa carrière en 1976. Il occupe cette fonction pendant deux ans, avant d'entrer chez Urgo en 1978 comme directeur régional, à seulement 26 ans. Chef des ventes, directeur des ventes puis directeur commercial, il gravit progressivement tous les échelons de la hiérarchie jusqu'à son poste actuel, qu'il occupe depuis 2000.

Arnaud Barral, directeur des ventes du groupe Volkswagen
Il se renforce sur le marché des PME

Afin de développer le chiffre d'affaires du groupe Volkswagen, Arnaud Barral incite son réseau de concessionnaires à se lancer à la conquête des petites et moyennes entreprises.

Conquérir un e nouvelle catégorie d e clients est toujours ambitieux. C'est néanmoins le défi relevé par Arnaud Barral, directeur des ventes du groupe Volkswagen. Le constructeur automobile allemand constate que sa présence auprès des PME et des TPE est loin d'être significative: 4,5 % de parts de marché en 2010, lorsque la moyenne du secteur est de 6,5 %! Un axe de développement à saisir, à la fois sur la vente et la location de véhicules. « Nous n'avions aucune stratégie bien distincte en la matière et rien n'était fait pour aider notre réseau à vendre auprès de ces entreprises », résume Arnaud Barral.

Dès novembre 2010, un plan de conquête est déployé. La direction commerciale sélectionne 70 points de vente, sur les 330 dédiés à la marque Volkswagen, ayant le potentiel pour devenir des «business center». « Toute la difficulté est de parvenir à mobiliser un réseau qui est indépendant», explique Arnaud Barral. Pour cela, le manager mise sur des aides financières et matérielles. En premier lieu, il s'agit d'aider les concessions à monter leur force de vente B to B, en recrutant et formant de nouveaux vendeurs. La Fleet Academy voit ainsi le jour, afin d'apporter aux nouvelles recrues les connaissances nécessaires en termes de gammes de véhicules et d'équipements spécialisés pour les entreprises, mais aussi de fiscalité pour les aspects location. Par ailleurs, le constructeur les aide à constituer leur stock. Si ces concessions ont l'obligation de détenir au minimum quatre automobiles spécifiques aux professionnels, Arnaud Barral a conscience des problématiques de stockage et d'immobilisation des véhicules. C'est pourquoi Volkswagen a constitué un parc de véhicules utilitaires et particuliers équipés pour les entreprises, afin de répondre rapidement aux besoins des points de vente.

Rassuré, encouragé, et surtout motivé, le réseau conquiert en 2011 près de 5 000 clients. De quoi faire passer la part de marché de Volkswagen auprès des PME de 4,5 % à 6,5 % entre 2010 et 2011. Au vu de ces premiers retours positifs, le groupe engage trois de ses marques - Audi, Seat et Skoda - sur la même voie. La stratégie est d'autant plus facile à dupliquer que certains points de vente sont multimarques. En juin 2012, 145 vendeurs B to B sont déjà opérationnels au sein des concessions des quatre marques pour séduire la clientèle entreprises très convoitée.

Laure Tréhorel

Parcours

Arnaud Barral est diplômé de Reims Management School, promotion 1993. En 2002, il devient directeur financier de Renault en Pologne. Deux années plus tard, il prend le poste de directeur des ventes, puis de directeur général en 2006. En 2008, Arnaud Barral occupe le poste de directeur marketing de Dacia (groupe Renault). Puis, une année plus tard, il devient p-dg de la société Agram, spécialisée dans l'agroéquipement C'est finalement en 2010 qu'il occupe ses fonctions actuelles de directeur des ventes du groupe Volkswagen en France.