Coaching : la pratique se généralise

Le coaching est une pratique ancestrale (confer l’antique maïeutique de Socrate), mais son introduction dans l’entreprise, est beaucoup plus récente. Elle remonte aux années 50, lorsque les Américains se sont inspirés des pratiques sportives pour en imprégner leurs méthodes de management. Les travaux du psychologue Michaël Brown et les réflexions du philosophe Frederick Hudson, théoricien des âges de la vie et des cycles de changement (cf. encadré) ont alimenté leurs réflexions. “Les besoins se renforcent car les situations de changement sont de plus en plus nombreuses, engendrant un sentiment d’insécurité. La pratique du coaching s’impose pour ceux qui sont bons et veulent s’entraîner à devenir meilleurs”, résume Vincent Lenhardt, responsable du cabinet Transformance. Dans cette optique, le coach porte “un regard d’entraîneur sur son champion”. L’effet Coupe du monde joue à plein et le coaching apparaît comme une méthode d’entraînement des plus performantes. Déjà, la France compterait un millier de coaches et ils seraient bientôt 20 000 aux États-Unis où leur pratique se banalise. Qui peut être coaché ? Initialement, le coaching pratiqué en entreprise s’adressait aux cadres dirigeants. Il s’est, en quelques années, “démocratisé”, en descendant dans les strates inférieures de la hiérarchie. Plus couramment, l’entreprise le propose à ses collaborateurs pour les aider à affronter de nouvelles responsabilités. D’où la valorisation qu’elle apporte. Il est aussi de plus en plus fréquent que les bénéficiaires en fassent eux-mêmes la demande. Généralement, le coaché traverse une période difficile, “qu’il soit stressé et ne parvienne plus à gérer son temps, qu’il rencontre un problème de management avec son équipe, qu’il ne parvienne pas à prendre du recul dans le cadre d’un changement de stratégie ou d’une refonte des équipes”, énumère Véronique Paulus-Dubois, consultante en relations humaines en entreprise et co-fondatrice du jeune cabinet COD. Les différents modes de coaching. Le coaching se développe dans trois directions : le coaching pratiqué par un coach extérieur, le coaching d’un manager vis-à-vis de son équipe et le coaching interne. En effet, certaines entreprises ont créé une structure de coaching interne que les managers peuvent solliciter pour différentes raisons : solitude du décideur, volonté de prendre du recul, prise d’une nouvelle fonction, etc. Toutefois, le coaching interne pose la question de la liberté d’expression du coaché, que le coach soit ou non son supérieur hiérarchique. Quant au coaching d’équipe, ou team building, il se développe en accompagnement des équipes de direction et, bien entendu, des équipes commerciales. Les objectifs du coaching. Problématique à résoudre et objectifs à atteindre doivent être clairement posés au départ. Globalement, le coaching se propose d’apporter une réponse personnalisée à un problème de management et/ou, simplement, de faire un point sur la carrière, le positionnement du sujet dans l’entreprise. Catherine Caillard, vice-présidente de la Société Française de Coaching *, classe les demandes en deux catégories : celles centrées sur une situation (résoudre un conflit, négocier un contrat, etc.) et celles centrées sur la personne (difficulté à s’intégrer dans une équipe ou dans son entreprise, par exemple). “L’objectif du coaching est davantage de résoudre des difficultés relationnelles que techniques. C’est la thérapie des bien portants”, se plaît à dire Bernard Hévin, directeur du Dôjô, centre spécialisé dans le coaching. “Le coach n’est pas un expert, c’est une oreille”, insiste Véronique Paulus-Dubois. Il ne faut donc pas en attendre des miracles pour résoudre un dossier technique. Cela dit, un coach se doit de posséder une bonne connaissance du monde de l’entreprise. Les contre-indications au coaching. Elles se situent lorsque le candidat verse dans la pathologie. Il faut rappeler que le coaching, même s’il est parfois pratiqué par des psychanalystes, se différencie radicalement d’une psychothérapie, et a fortiori d’une psychanalyse, dans la mesure où il ne peut prétendre fouiller dans le passé du sujet. En d’autres termes, la psychothérapie fonctionne sur le mode régressif, dans un but de réparation, tandis que le coaching s’attache à créer une dynamique. Et même si le coaché peut évoquer des sujets personnels et notamment familiaux – qui s’imbriquent nécessairement dans sa vie professionnelle –, le coaching n’est pas le lieu où l’on résout des difficultés à caractère privé. “Lorsqu’il détecte une névrose ou une psychose, le coach doit avoir l’honnêteté d’aiguiller le candidat vers un autre spécialiste, éventuellement un psychothérapeute, insiste Véronique Paulus-Dubois. La liberté est des deux côtés : le coaché peut refuser son coach et inversement.” Comment choisir son coach ? Se sentir en confiance avec son coach est une condition indispensable pour pouvoir avancer librement dans la démarche. Le candidat peut être rassuré par le charisme du coach, sa personnalité, mais aussi par ses références. Formation en psychologie et/ou disciplines dérivées telles que la programmation neurolinguistique (PNL), l’analyse transactionnelle (AT), l’accomplissement d’un travail personnel (psychothérapie ou psychanalyse), la pratique d’une supervision (lieu d’échange avec des pairs) sont généralement des gages de qualité. Il appartient aussi au DRH de se renseigner sur la qualité des coaches qu’il introduit dans l’entreprise. En toutes circonstances, un coach doit garder une stricte neutralité et préserver la confidentialité des entretiens. Les techniques. “Chacun fait sa petite cuisine, avoue Vincent Lenhardt, selon sa formation d’origine : management, ingénieur, commercial, formation, stratégie, psychologie, psychanalyse.” Au-delà des connaissances métier, certaines compétences s’avèrent nécessaires, que ce soit en PNL, AT, ou dans les différentes approches psychanalytiques et humanistes (gestalt, écoute rogerienne, etc.). Respectueux des personnes, “le coach doit posséder une vraie qualité dans la gestion des relations d’aide et une bonne compréhension de la problématique de l’entreprise”, résume Vincent Lenhardt. En effet, ses connaissances théoriques viennent renforcer (et non se substituer à) sa capacité d’écoute et son sens de la pédagogie pour soutenir, encourager. Son rôle étant de présenter un miroir et d’aider le coaché à trouver lui-même sa solution. En proposant, à un certain niveau, un “accompagnement identitaire”, le coach, selon Vincent Lenhardt, aide le sujet à devenir, dans son entreprise, “un homme-ressource porteur de sens, et non plus un homme-solution donneur d’ordres”. Le coaching des commerciaux. Pour Danièle Darmouni, directrice d’International Mozaïk, il est tout aussi florissant que le coaching des dirigeants, mais revêt une dimension particulière. “Les séminaires de toute nature n’ont pas donné les résultats escomptés et personne ne sait comment former les commerciaux. Le coaching est apparu plus concret, analyse-t-elle. Fondé sur les performances et les tableaux de bord, il reste encore assez technique, mais demande beaucoup de subtilité. Nous ne devons pas épuiser la rage du commercial, ni lui faire prendre trop de distance car, pour être bon, il doit garder son profil de gagneur”, témoigne Danièle Darmouni. Deux grands types de situation amèneraient le commercial à pratiquer le coaching : la panne de résultats sous l’effet d’une pression excessive et le passage du statut de vendeur à celui de manager d’équipe. En outre, le coaching d’équipes commerciales se développe de plus en plus pour éviter que les vendeurs “se tirent dans les pattes et perdent des clients”, observe Danièle Darmouni. Les séances. Le coach se rend généralement dans l’entreprise du coaché. La longueur et la fréquence des séances sont fixées au départ, durent en moyenne 1 h 30 et se comptent par 10 ou 12, au rythme d’une par semaine ou tous les quinze jours. Entre chaque rencontre, le coaché peut avoir des exercices à faire, de nouvelles attitudes à tester (prendre une certaine hauteur de vue, passer à un mode actif, définir un objectif, etc.) déterminés en cours de séance. Le coût varie sensiblement : de 1 500 F (tarif entreprise) à 3 000 F la séance de 1 h 30, selon la notoriété du coach et son statut ou non de “gourou”. Pour le coaching d’équipe, les prix s’envolent à 15 000 F la journée, voire 20 000 F la demi-journée. * Créée pour donner un cadre déontologique à la profession, la SF Coach compte plusieurs dizaines d’adhérents et publie un annuaire.

Les cycles de changement Le Dôjô, centre spécialisé dans le coaching, a identifié quatre phases dans le cycle de changement que chacun d’entre nous, inévitablement, traverse un jour. Phase 1 : le démarrage, la montée en énergie, l’adéquation avec soi-même. Phase 2 : le moi mécontent devient dysfonctionnel et donc réactif, agressif, peureux. Frustré, il récrimine ou s’auto-critique (“si j’avais su…”). Une mini-transition peut parfois suffire pour passer de la phase 2 à une nouvelle phase 1. Quand tel n’est pas le cas, la phase 3 apparaît et, avec elle, le désengagement. Cette étape entraîne une séparation de son ancienne structure, la fin d’une aventure, un repli salutaire pour retrouver ses valeurs fondamentales, cicatriser et rechercher une nouvelle identité. La phase 4 est celle de la réintégration, du retour dans le monde avec une énergie canalisée, la constitution d’objectifs et la gestion de son réseau. C’est le moment de reprendre une formation, des études. Un coach doit être attentif à l’étape que traverse le coaché. Celui-ci doit éviter de brûler les étapes en tentant d’élaborer des projets qui ne reposeraient pas sur des objectifs suffisamment clairs.