Comment

“Nous élaborons des plans d’action commerciale tous les six mois. La stratégie, elle, se fait sur une vision à 3 ans.” Denis Walter, pdg du Groupe Walter “Avant de vouloir piloter l’activité commerciale, il faut savoir où l’on veut aller. Tout démarre donc avec l’élaboration d’une stratégie forte. C’est une vision à moyen terme avec la définition de grands objectifs à 3 ans. Ensuite seulement, on réfléchit à un plan d’action commerciale général et individuel pour chaque vendeur et par catégorie de produits ou taille de clientèle. Il est en effet indispensable de descendre dans la structure clientèle pour comprendre ce qu’on peut réaliser et montrer à la force de vente que c’est réaliste. Comme nous avons une forte présence à l’international (35 % de notre chiffre a été réalisé hors de France en 1998), il nous faut aussi penser des plans par site et par pays. Ces plans d’action commerciale sont définis pour six mois en général, d’autant que notre croissance est forte (50 % au premier semestre 99). Ensuite, nous faisons un contrôle mensuel avec les directeurs commerciaux et en comité de direction pour vérifier que les objectifs sont atteints. C’est là que l’on peut éventuellement apporter des actions correctives. Le pilotage, c’est à la fois quelque chose de très simple et de très compliqué. C’est pour cela aussi que nous sommes en train d’informatiser tous les services de l’entreprise. Dans certains secteurs (comme le reporting de vente), c’est déjà fait, mais bientôt toute l’entreprise bénéficiera d’un système d’information. Tout le monde pourra voir ce qui se passe et vérifier que les objectifs sont atteints. Un tel outil est devenu indispensable pour piloter l’entreprise parce que nous avons trois sites de production, dix sociétés au total, et donc il faut que la communication interne fonctionne bien, que les informations soient disponibles instantanément.” Le contexte ; Le Groupe Walter propose des structures mobiles, chapiteaux, architectures contemporaines et des protections solaires pour piscines. Il a réalisé en 1998 un CA de 300,6 millions de francs. “Nous avons su maîtriser notre croissance de plus de 73 % en 1999 parce que nous connaissons parfaitement notre marché. Nous avions prévu cette croissance et élaboré notre plan d’action.” J.-M. Pozzi, directeur France et A. Sune, directeur commercial de ABX “Notre plan d’action commerciale représente un travail essentiel : il est élaboré par l’équipe de direction pour un an fin décembre et présenté début janvier aux forces de vente. Les objectifs sont définis en fonction de notre connaissance du marché et des résultats de l’exercice précédent. Chaque semaine, nous suivons l’activité du terrain : les commerciaux étant équipés d’un ordinateur portable depuis 2 ans, ils font remonter les informations, leurs ventes, les questions des clients, etc. Chaque mois, nous faisons un bilan écrit de l’activité grâce à un livret dans lequel sont consignés les résultats de chaque vendeur. C’est un bon système car il permet l’émulation. Enfin, nous pouvons faire des réajustements tous les 6 mois. Mais même si nous voyons en début d’année que l’activité démarre lentement, il est rare que nous remettions en cause le plan d’action : nous en profitons au contraire pour fixer des challenges aux commerciaux. Le pilotage de notre activité passe aussi par un outil informatique : nous avons mis en place un logiciel qui permet de calculer les offres que l’on peut faire aux clients (4 500 laboratoires en France) et nous disposons d’une BDD à laquelle les commerciaux ont accès quotidiennement.” Le contexte ; ABX, spécialisée dans les produits d’analyse hématologique, a réalisé 550 MF de CA en 1999. 600 employés à travers le monde dont 80 en France. “Cette année, nous mettons en place un outil de gestion de la relation client. Un chantier important pour pouvoir gérer au mieux notre croissance mondiale.” Olivier Derrien, directeur général de l’éditeur de logiciels décisionnels Business Objects France “L’an 2000 pour nous est l’année où nous mettons en place de manière effective un outil de SFA (sales force automation) pour informatiser notre force de vente associé à un volet décisionnel, une solution globale de CRM (customer relationship management ou gestion de la relation client). C’est un chantier qui a débuté il y a neuf mois et qui va se concrétiser en même temps au niveau mondial en France, en Grande-Bretagne et aux États-Unis. Ce choix stratégique doit nous permettre de mieux piloter l’activité de notre entreprise qui est en pleine croissance. Jusqu’à présent, nous n’en avions pas éprouvé le besoin, car la structure était plus petite et donc la communication passait facilement au sein de la société. Mais chaque jour de nouveaux employés arrivent : cela devient plus difficile de communiquer et ces outils doivent avant tout nous permettre de mieux partager l’information, ce qui est fondamental. L’objectif est donc plus qualitatif que quantitatif : cela doit notamment leur permettre de passer moins de temps dans l’infrastructure et plus de temps chez le client. Ces outils nouveaux nous garantiront un niveau de croissance important : les analystes l’estiment à 35 % et depuis neuf trimestres, il s’établit à 45 %. Et je peux vous dire qu’en l’an 2000 nous n’avons pas l’intention de ralentir !” Le contexte ; Business Objects édite des logiciels décisionnels. En 1998, CA de 1 MdF (1 100 salariés, 14 pays) Première société française sur le Nasdaq, elle a fait son entrée en novembre à la Bourse de Paris.