Dossier 3 : Faites de la satisfaction client un projet d’entreprise

Mobiliser l’ensemble du personnel d’une entreprise dans l’aventure de la satisfaction client, se réunir autour de la qualité du service dans le but d’augmenter la fidélisation client est une belle mais difficile aventure. Belle, car quoi de plus important, pour un client, que de constater que les promesses commerciales correspondent, en tout point, aux services rendus ? Difficile, car il ne suffit pas de décréter la maîtrise de la qualité de service ; encore faut-il se donner les moyens d’atteindre ce but. « La direction doit, en premier lieu, mener un véritable travail pédagogique vis-à-vis des populations non commerciales, qui vont prendre conscience de l’importance de leur rôle dans la chaîne de satisfaction client », explique Hervé Fuks, directeur associé d’Everest, agence conseil en marketing relationnel. Il est d’autant plus important de mobiliser l’ensemble du personnel autour du service client que l’intervention humaine est prépondérante dans la relation commerciale. « Bien plus qu’un coup d’éclat ou une convention, répond Hervé Fuks, c’est grâce à un travail de tous les jours que chacun va prendre conscience de son rôle. » Comment marquer des points ? « En affirmant sa détermination, mais surtout en montrant l’exemple, explique le porte-parole d’Everest. Un directeur qui, traversant le plateau téléphonique, passerait à proximité d’un téléphone qui sonne sans décrocher – alors que toute l’équipe est en ligne –décrédibiliserait le travail fait autour de la qualité de service. »

Un baromètre de satisfaction

Pour placer le service client au rang des priorités, chaque société doit également mettre ses pratiques sous observation. « Les entreprises ont intérêt à créer un baromètre de satisfaction client qui sonde régulièrement l’ensemble de l’entreprise, indique Patrick Descharmes, directeur général associé d’Uniteam, agence conseil en marketing opérationnel. Prise de commande, livraison, facturation, SAV, etc. : tous les services doivent être passés au crible. C’est un prérequis à toute politique de satisfaction et de fidélisation client. » Grâce à ces mesures réalisées sous forme de questionnaires ou d’entretiens, la direction générale peut prendre les bonnes décisions pour atteindre, avec succès, le but qu’elle s’est fixé. Parallèlement, l’entreprise doit faire plancher ses collaborateurs sur les nouvelles procédures qualitatives à intégrer. Il est important, à ce stade, d’impliquer le personnel – celui-là même qui sera chargé de mettre en place les procédures. Cela passe par la constitution de groupes de travail. « Les directions opérationnelles – à partir des attentes des clients clairement identifiées et des pistes de progrès définies en interne – doivent s’engager sur des objectifs de qualité, note Patrick Descharmes. Faire passer le taux de satisfaction du SAV de 85 à 90 %, par exemple. À ce stade, il est nécessaire d’envisager des actions à entreprendre pour atteindre l’objectif : des programmes de formation ainsi qu’un plan de communication interne, notamment. »

Un intéressement financier

Ensuite, lorsque le nouveau cap est fixé, et lorsque le service progresse, la direction doit prendre le temps d’en informer les collaborateurs. Intranet, magazine interne, etc. : tous les outils sont les bienvenus. Une communication qui doit aussi sortir du cercle fermé de l’entreprise. Car mettre en avant les améliorations récentes est un bon moyen de rassurer ses clients et prospects. « Il faut parler haut et fort des progrès réalisés, surtout lorsque le business repart », insiste Patrick Descharmes. « Pour boucler la boucle, ajoute Hervé Fuks, il est important que les collaborateurs soient financièrement intéressés aux progrès du service client et de la fidélisation. Je conseille d’indexer une partie variable de la rémunération – versée de façon trimestrielle, semestrielle ou annuelle – sur la qualité du service client, mesurée de façon rationnelle, notamment via des enquêtes de satisfaction. » C’est le parti pris de Cegetel, qui verse à tous ses collaborateurs un variable sur la base d’une vingtaine de critères, dont sept sont liés à la qualité de service. « C’est un excellent outil de management », conclut le directeur associé d’Everest.La direction peut aussi envisager un challenge si elle veut ajouter une dynamique à sa démarche. « C’est l’un des mécanismes qui vont inciter les collaborateurs, tous horizons confondus, à mettre en application les messages qualité », explique Dominique Palacci, directeur général de Stimonline, agence conseil en marketing opérationnel.Pour sa part, Hervé Fuks conseille de « réserver les challenges aux moments clés du processus qualité : lancement du projet ou approche d’un événement pour lequel les collaborateurs vont devoir produire un effort particulier. C’est le cas lorsqu’une entreprise passe de deux à une seule plate-forme logistique, par exemple ». Sans oublier qu’un challenge ne remplace en aucun cas un processus de sensibilisation ou un programme de formation !

Avis d’expert

Florence Cousin, directrice marketing du groupe Sernam, spécialiste du transport ferroviaire « Le taux de satisfaction de nos clients a augmenté de dix points en trois ans » Pour 98 % des clients de Sernam, les délais et l’ensemble des services liés à la livraison sont parfaitement conformes à la prestation promise. « Le taux de satisfaction a progressé de dix points en trois ans », explique Florence Cousin, directrice marketing du groupe Sernam. En 2001, la société, qui devient une filiale de la SNCF, voit une partie de ses effectifs se renouveler. Par ailleurs, de nouveaux outils sont mis en place, bouleversant les méthodes de travail. « La direction a alors décidé de mettre la relation client au cœur du projet d’entreprise, se souvient Florence Cousin. Nous avons d’abord sondé nos clients pour connaître leurs attentes, ce qui nous a permis d’établir un cahier des charges. » Puis 300 collaborateurs ont planché sur un nouveau protocole d’exploitation. Sernam a alors formé ses commerciaux aux nouvelles prestations et ses collaborateurs aux procédures. Tout cela s’est accompagné de la mise en place d’un baromètre de satisfaction client et d’indicateurs du respect des procédures. « Pour maintenir la vigilance, nous établissons un classement des agences, conclut Florence Cousin Et ça marche ! La mobilisation du personnel est vraiment la clé de la réussite. »

A retenir

• Les clients doivent être sondés et les collaborateurs impliqués via, par exemple, des groupes de travail. • Les pratiques peuvent être mises sous observation, à travers des indicateurs de respect des procédures ou un baromètre de satisfaction client. • Il est important que les différents services s’engagent sur des objectifs de qualité et que leurs équipes bénéficier de formations. • Les progrès peuvent être communiqués aux clients et prospects. • Les collaborateurs doivent être intéressés aux progrès réalisés.