Dossier 4 : Motivez vos équipes pour doper leur moral et les ventes

Les télévendeurs ont besoin, au même titre que les vendeurs terrain, d’être motivés. « Nous les impliquons souvent dans des challenges organisés initialement pour une équipe terrain », indique Jean-Christophe Hubau, directeur commercial de l’agence de motivation Consul. « La difficulté de ce métier consiste à surprendre sans cesse les téléconseillers pour leur faire oublier l’aridité de leur travail, analyse Didier Briet, directeur du développement chez Phone Marketing, société spécialisée dans le télémarketing et les téléservices. L’objectif est de combattre le stress en lui donnant un caractère ludique et de valoriser le travail des télévendeurs. » « Il n’existe pas de différence fondamentale entre un challenge destiné à une population de télévendeurs et une opération de motivation pour des vendeurs terrain, souligne Marc Thiollier, spécialiste des centres d’appels au sein du cabinet de conseil Accenture. Les télévendeurs ont peut-être besoin d’être pris davantage en considération, compte tenu de leurs conditions de travail. » Les primes sont certainement le premier élément de motivation. « On travaille régulièrement avec des jeunes pour qui ces récompenses sont fondamentales », note Éric Toutain, responsable de l’entité télévente chez Ajilon Sales & Marketing. Cette part de variable oscille souvent entre 20 % et 30 % de leur rémunération. »

Employez “l’incentive”

Pour Didier Briet, « l’“incentive” valorise le vendeur et constitue un élément fort de fidélisation ». En effet, chez Phone Marketing, le principe des primes est abordé dès les entretiens de recrutement. « En numéraire elles sont plus attractives que n’importe quelle autre dotation, renchérit Laurent Laforest, directeur de la fidélisation grand public chez le fournisseur d’accès à Internet Tiscali. Nous en offrons pour chaque migration réalisée d’un abonnement vers un autre. Plus la conversion de l’abonné est difficile à effectuer, plus la prime est conséquente. » Si elles sont plébiscitées, c’est en partie dû à la diversité des populations présentes dans les centres d’appels du fournisseur d’accès Internet. « Nos centres gérés par la société Téléperformance sont localisés à Tunis et en France. Ils sont composés d’une population variée. En Tunisie, les téléconseillers sont en majorité surdiplômés (bac + 3 à bac + 5) avec une moyenne d’âge de 28 ans. En revanche, en France, principalement à Paris, nous embauchons beaucoup d’étudiants ou de jeunes diplômés. Ils ne considèrent pas ce travail comme un métier d’avenir d’où un turn-over encore important », remarque Laurent Laforest. Chez Toupargel-Agrigel, spécialiste de la livraison à domicile de produits surgelés en zones rurales composé de 35 centres d’appels en France, la motivation est permanente. « Nous attribuons des points à des produits qui doivent se vendre en priorité. Ils sont convertibles en euros pour le télévendeur », remarque Tristan Depauw, directeur marketing-ventes. La société organise un “incentive” de ce type à chaque cycle de vente lié à l’édition de son catalogue, soit 14 fois par an. Cela représente une prime d’environ 1 000 euros mensuel par vendeur. Deux fois par an, elle organise des opérations afin de rompre avec les habitudes quotidiennes. Par exemple, des dégustations de vin sont offertes à l’ensemble des télévendeurs. « La prime sur la rémunération n’est pas suffisante pour tenir en alerte le télévendeur sur la durée. Il peut se lasser. D’autres actions de stimulation doivent donc être lancées », analyse Didier Briet.

Le challenge, un moteur efficace

Parmi ces autres stimuli, les challenges. Ils représentent un élément fondamental pour doper les ventes. « Elles augmentent de 20 % à 30 % en moyenne lors de chaque opération, précise Christophe Nepveux, directeur général adjoint de The Phone House, distributeur de services télécom. Certains collaborateurs de nos quatre centres de relations client et de télévente vont jusqu’à doubler leur résultat ! » Le challenge concentre, en outre, les télévendeurs sur une promotion particulière et oriente les ventes. « Mais avant de l’organiser, apprenez à connaître vos équipes et à organiser leur travail, conseille Marc Thiollier. Réglez, par exemple, leur volume d’appels et veillez à leur créer un environnement de travail sain, pour leur offrir les meilleures conditions de travail avant de les mettre en compétition. » Pour éviter la monotonie, l’opération doit être relativement brève. Elle doit être échelonnée et ne pas dépasser un mois. « Certains de nos défis ne durent qu’un ou deux jours afin de jouer sur l’effet de surprise, remarque Christophe Nepveux (The Phone House). « Ils ne doivent pas, par une trop grande fréquence, provoquer de stress supplémentaire aux équipes », met en garde Marc Thiollier (Accenture). « Le challenge “Prêt à vendre” , organisé par The Phone House pour 200 de ses téléopérateurs au dernier trimestre 2004, a duré un mois. Mais nous n’allons jamais au-delà », ajoute le directeur adjoint de la société distributrice de services télécom. La marque lance généralement ses défis par une campagne de “teasing” via des affichages dans les locaux de ses centres d’appels, où elle laisse les télévendeurs deviner l’échéance du prochain événement. Quant aux dotations, elles sont en lien avec le type de ventes. « Si le produit vendu dégage une petite marge, elles prendront la forme de chèques-cinéma ou de chèques-cadeaux plus qu’un voyage aux Maldives », fait remarquer Marc Thiollier (Accenture). Chez The Phone House, des week-ends en France et des invitations dans des parcs de loisirs ont récompensé les équipes gagnantes. « Ce genre d’opération utilise en majorité des critères quantitatifs. En effet, juger la qualité d’un appel est plus difficilement détectable », ajoute Éric Toutain (Ajilon Sales & Marketing). Pour intégrer le maximum de participants, il est préférable de doubler le challenge individuel d’un défi collectif. Néanmoins, la constitution de l’équipe doit être équilibrée en termes de compétences afin de garantir une répartition équitable des chances. « À l’origine, nous n’organisions que des challenges par équipe. Nous avons migré par la suite dans l’individuel. En effet, les télévendeurs avaient besoin d’être motivés personnellement », note Christophe Nepveux (The Phone House). Toupargel-Agrigel, quant à elle, fait concourir ses centres d’appels entre eux. « En motivant le plus grand nombre, on booste d’autant plus le chiffre d’affaires », s’enthousiasme Tristan Depauw. Ce type d’opération ne doit être en aucun cas un élément d’évaluation de l’individu. « C’est avant tout un outil de performance », insiste Didier Briet (Phone Marketing). Il faut qu’il soit un jeu plus qu’une compétition.

Témoignage

Laurent Laforest, directeur de la fidélisation du pôle grand public chez Tiscali « Lorsque formation et primes ne suffisent plus, il reste le challenge » Le fournisseur d’accès à Internet, Tiscali, a organisé un challenge pour ses télévendeurs localisés à Rabat, au Maroc. L’objectif : doper les migrations des clients abonnés à Internet à bas débit vers l’ADSL. Les téléconseillers devaient devenir des télévendeurs en introduisant une dimension commerciale dans leur discours (appels entrants) et convaincre le client de changer d’abonnement. « Formation et primes n’ont pas suffi à motiver les vendeurs autant que nous l’aurions souhaité, précise Laurent Laforest, d’où la mise en place de ce challenge “Migration”. » Suivant une mécanique simple (à chaque vente, des points sont gagnés), l’opération s’est déroulée pendant un mois. « 20% des télévendeurs ont été récompensés. » Pour un budget total de 8 000 euros, Tiscali a réalisé une progression de 5 points sur les migrations, soit une augmentation des ventes de 5 % à 10 %.