Fidélisation clients : Comment se plaire et bien vieillir ensemble

Automobile : la tentation du direct

À l'aube de la révolution de la distribution prévue pour le 3e millénaire, la fidélisation est un must. A mateur de berline familiale ou de cabriolet sport, le conducteur moyen s'informe des nouveautés via la publicité et la presse spécialisée, sans contacter son vendeur attitré. Loin des yeux, loin du cœur... Le taux moyen affiché de 50 % de fidélité aux marques automobiles illustre bien la situation. Les constructeurs sont tributaires de leur réseau de concessionnaires et d'agents pour la remontée de l'information. Et cette remontée implique non seulement une participation forte des partenaires, mais aussi des investissements lourds en technologie. La source principale reste donc le fichier des immatriculations. Malheureusement, il ne fournit aucun renseignement concernant la catégorie socioprofessionnelle, le comportement ou la situation familiale des conducteurs. Autant de données pourtant essentielles dans le cadre de toute opération de marketing “relationnel”, le seul apte à fidéliser. Avec un bel ensemble, les intervenants peaufinent des offres de services très ciblées : réparation, essai du véhicule, crédit, reprise, etc. “Ces services créent des "moments de vérité", où le vendeur entre en contact avec ses clients. Dans ces moments-là, il faut être le meilleur. Cela implique de former régulièrement le réseau”, explique Alain Groult, directeur des ventes et du réseau Opel. En 1998, Ford a défrayé la chronique avec ses IdéesFord, service de financement amélioré. Avant tout, le client sélectionne son modèle, puis il verse un apport de 5 à 25 % du prix de vente. Il bénéficie d'une valeur de reprise minimum de son véhicule au bout de deux ans, d'un paiement en 24 mensualités calculées à partir de la différence entre le prix du neuf et de la reprise. S'ajoute le contrat longue durée IdéesFord, qui comprend une couverture pièces, main d'œuvre et assistance gratuites. La marque, qui a adopté le slogan “une grande idée qui nous rapproche”, se montre confiante : 10 000 véhicules ont été commandés via ce concept, soit 15 % des ventes aux particuliers. D'une autre ampleur, la carte Peugeot lie services après-vente classiques aux avantages nés d'un programme co-brandé. Ainsi, elle assure le lien entre les spécificités de l'automobile et les techniques de marketing direct plus courantes. Utilisable comme moyen de paiement grâce à un partenariat avec American Express, elle revendique aujourd'hui 250 000 adhérents. Ses porteurs accumulent des points jusqu'à l'obtention de 6 000 F de réduction sur l'achat de leur prochaine Peugeot.

Bienvenue au club

Les mailings sont plus largement répandus. Chez Chrysler, l'envoi d'un questionnaire pour une enquête de satisfaction et d'une première lettre de remerciement après achat, constituent les contacts entre la marque et son client. Stéphane Labous, directeur marketing, souhaite ajouter l'envoi d'un courrier avant la fin de la garantie. “Le but n'étant pas de noyer le client sous les contacts, mais d'être présent.” Pour établir un lien plus étroit, Chrysler édite désormais un trimestriel Freedom, à l'échelle européenne et positionné haut de gamme. Enfin, à l'instar de nombre de ses concurrents, Chrysler a créé un club pour la marque Jeep : “Il existe une appartenance très forte. On peut donc facilement capitaliser dessus”, relève Stéphane Labous. L'attente des clients a été étudiée : “Les clients Jeep évoquaient de fortes attentes en terme de manifestations. Le club adresse une lettre d'information sur les événements (trois ou quatre par an).” Les voitures de luxe ne boudent pas cette mode du club. Jaguar réunit 600 possesseurs de la XK8. “90 % des acheteurs de ce modèle ne sont pas des "jaguaristes". Il est donc important de les fidéliser, précise ainsi Alain Marty, responsable de l'agence en communication Stratégie Club. Comme les délais de livraison peuvent s'étaler sur 9 mois, le club a le mérite de faire patienter les nouveaux clients. Enfin, nous promettons aux adhérents de leur faire vivre des expériences uniques via quatre rendez-vous exclusifs par an : essai à Saint-Tropez, vente aux enchères du seul vélo Jaguar, etc.” Les 30 concessionnaires de la marque participent aux manifestations et au comité de pilotage. Il faut non seulement convaincre, mais aussi équiper technologiquement des concessionnaires éparpillés sur tout le territoire et souvent seuls maîtres à bord de leur entreprise. “Les constructeurs n'ont pas vraiment le choix, commente sobrement Thierry Thomas, responsable marché automobile pour la SSI spécialiste de la relation client Atos. Établir le lien direct avec le client s'impose, car en 2002, la libéralisation de la distribution de véhicules offrira des opportunités à de nouveaux entrants. Sans parler des modes de ventes inédits du type internet.” M. Nicot

Les banques fourbissent leurs armes

Les banques prennent conscience du risque d'infidélité et préparent leur riposte. Les Français, traditionnellement fidèles à leur banquier, pourraient demain être d'humeur plus changeante. En coulisses, les banques revoient leurs stratégies de fidélisation. Car les temps changent. La réglementation qui interdit en France la rémunération des comptes courants va sans doute bientôt voler en éclats. Avec elle, disparaîtra la gratuité des chèques. Les banques avanceront alors sur un terrain miné. La facturation des chèques sera déjà délicate à faire accepter aux clients. Elle est aussi risquée en raison d'une forte proportion de multi-bancarisation : 41 % des Français détiennent des comptes dans au moins deux établissements. Ils seront sans doute alors tentés, par mesure d'économie, d'en fermer certains. D'autre part, la rémunération des dépôts ne devrait pas dépasser 0,5 % par an. Mais les clients les plus intéressants – souvent ceux dont le compte est bien garni – tenteront d'obtenir davantage. Si quelques banques jouent les francs-tireurs et font de la surenchère, ces “bons” clients pourraient bien délaisser leur banquier habituel. Au moment même où l'arrivée de l'euro et le développement d'internet – qui rend moins indispensable la proximité de l'agence – font redouter l'offensive de concurrents étrangers. “Jusqu'à présent, les Français étaient peu mobiles. Ils quittaient leur banquier plus souvent parce qu'ils en étaient mécontents que parce qu'ils étaient séduits par un autre établissement. Mais aujourd'hui, les banques craignent une attaque plus directe de la concurrence sur un segment précis, celui des clients à fort potentiel, souvent des citadins à hauts revenus, qui sont aussi les clients les plus volatiles”, résume Christian Rouso, directeur délégué banque chez Sopra, une société de services informatiques qui lance un progiciel destiné à permettre aux banques de marier facturation et fidélisation.

Des outils mal adaptés ?

Sur un marché où les produits, peu ou prou semblables, ne se distinguent guère que par des habillages marketing différents, les banques avaient jusqu'à présent adopté une stratégie plutôt défensive, principalement axée sur la qualité du service, la proximité géographique des agences, et le règlement amiable des litiges avec la clientèle. Hormis des politiques particulières vis-à-vis de certaines cibles, comme les jeunes (cf. encadré). Pour le reste, les rares programmes de fidélisation visaient surtout à développer un produit ou à orienter le comportement du client. Exemple : la carte de paiement Adésio, à La Poste, permet d'obtenir des points à chaque fois qu'elle sert à régler un achat ou retirer des espèces, mais seulement dans un distributeur de La Poste. Bilan : alors que les deux tiers des retraits sont habituellement effectués dans les distributeurs d'autres réseaux (ce qui sous-entend que La Poste doit verser 5 F de redevance par retrait à l'établissement auquel appartient la machine), le chiffre s'est réduit à un tiers pour les porteurs d'Adésio.

Nouvelles stratégies

Le Crédit Lyonnais a été le premier à changer d'optique et à lancer, en septembre 1998, un programme de fidélisation “Crédit Lyonnais Avantages”, qui récompense le client pour l'ensemble de sa relation avec la banque (cf. Action Commerciale n°179 page 11). Son ancienneté, le montant des paiements réalisés avec une carte, l'augmentation de son épargne entre deux trimestres, par exemple, lui permettent d'accumuler des points, qui donnent droit à des cadeaux ou à la gratuité de certains services bancaires. Cette dernière solution, plus coûteuse pour la banque, est appréciée, si l'on en croit les résultats de la carte Adésio, qui offre aussi ce choix : sur quatre demandes d'utilisations de points, trois concernent la gratuité d'un produit (souvent celle de la carte elle-même), et une seule les cadeaux. Autre innovation : Crédit Lyonnais Avantages n'est pas lié à la détention d'un produit en particulier. Pour en bénéficier, il suffit de s'inscrire. Mais la banque n'a pas lancé de vaste campagne de communication, et a préféré que les clients soient informés par le réseau, à l'occasion de leur venue dans les agences. Si bien que seuls 250 000 d'entre eux, sur plus de 4 millions, participaient, fin 1998, au programme. La Société Générale a emboîté le pas à la banque au lion, avec son propre programme, nommé “Jazz”. En s'abonnant à cette convention de compte, qui inclut pour un prix forfaitaire une carte de paiement et des services, le client gagne des points (à convertir uniquement en cadeaux) lorsqu'il paie avec sa carte ou alimente certains produits d'épargne. Selon la banque, quelque 400 000 clients ont déjà opté pour cette convention. Plus récemment encore, fin décembre, la BNP a annoncé qu'elle rejoignait le programme Points Ciel, créé il y a quatre ans par Galeries Lafayette, Monoprix, BHV, Casino et Cofinoga et qui réunit aujourd'hui 35 enseignes. Dès le second trimestre 1999, les utilisateurs de la carte Provisio de la BNP qui le souhaitent, rejoindront les 1,6 million d'adhérents au programme. Il leur sera possible de collecter des Points Ciel avec leur carte Provisio.

Remettre à plat la stratégie

En réalité, c'est toute leur stratégie que les banques envisagent de remettre à plat. La bonne connaissance du client prime pour parler le langage de la segmentation. Cependant aujourd'hui, “le système d'information des banques est orienté sur les produits. Il ne permet pas une réelle connaissance des différents types de comportement des clients. Or, pour fidéliser, les banques devraient pouvoir concevoir des offres spécifiques, qui tiennent compte précisément de ces différences. Mais, pour y parvenir, elles doivent d'abord réussir à segmenter très finement leur clientèle, et s'enrichir de bases de données marketing”, explique Maguy Mercier, directrice marketing et développement d'Experian France, une société spécialisée dans le traitement de l'information et la gestion de ces bases de données.

Suivre l'exemple britannique ?

Comme en Grande-Bretagne, on verrait ainsi se multiplier les conventions de compte, chacune étant conçue pour séduire une certaine typologie de clients. “Au Royaume-Uni, une banque a ainsi identifié plus de vingt segments différents pour arriver à imaginer dix-huit packages. En France, une banque réussit rarement à identifier plus de six segments”, explique Christian Rouso, directeur délégué banque chez Sopra. Mais ce n'est qu'une question de temps. D'ores et déjà, le progiciel de facturation de Sopra est étudié pour permettre d'adapter la tarification en fonction de chaque segment, mesurer la rentabilité de celui-ci et donc l'efficacité “marketing” de l'offre. “Ensuite, on pourra imaginer des solutions de fidélisation plus sophistiquées, qui récompenseraient par exemple davantage les très bons clients, avec des cadeaux VIP, ou par un effort relationnel plus important, avec des invitations à des cocktails”, conclut Maguy Mercier.

Distribution : en quête de performance

Volume de données croissant, investissement en explosion. La fidélité coûte-t-elle trop cher ? Qui ne possède sa carte de fidélité signée d'un distributeur ? Club Avantages pour Casino, Carte U pour Système U, Atout pour Castorama, Partenaire pour Boulanger, etc. La liste des programmes n'en finit pas de s'allonger au fil des lancements. Comme le souligne une récente étude KPMG, 89 % des distributeurs européens considèrent la fidélité comme “importante” et “vitale”. Malgré les apparences, l'attitude du secteur vis-à-vis de ce concept est loin d'être homogène. En effet, tout distingue un hypermarché Casino d'un point de vente Boulanger : la fréquence d'achat, le panier moyen, le conseil, les services associés à l'achat, etc. Dans ces conditions, les démarches marketing direct sont aussi très variées. Pour simplifier, distinguons trois grands types d'intervenants : les enseignes alimentaires “de proximité” tels que les supermarchés qui conjuguent “naturellement” la fidélité ; les magasins spécialisés axés sur les loisirs et la culture qui ont construit une relation étroite avec leurs clients ; les hypermarchés, champions du mass market, qui hésitent parfois à se lancer dans l'aventure du one to one compte tenu de la masse de données et de promotions générées. Pour preuve, le programme de fidélité Club Avantages de Casino ne concerne pas les Géant Casino.

Améliorer l'offre de services

Dans un premier temps, les enseignes, quelle que soit leur vocation, ont initié la fidélisation par une offre de services améliorée. Les distributeurs ont accumulé les casquettes : banquier avec le crédit à la consommation, voyagiste, réparateur et récemment opérateur en télécommunications puisque la libéralisation des télécoms autorise la vente de minutes de communication. Autant de métiers susceptibles d'inscrire le distributeur dans le quotidien du consommateur. Dans la foulée, la carte de fidélité s'est imposée à la fois pour promouvoir ces services et pour les compléter. Pour preuve, la carte Partenaire, lancée en 1997 par la chaîne d'électroménager Boulanger, ajoute plusieurs avantages à ceux proposés à un client non-adhérent. “Ces "plus" que j'appellerais "les spécifiques", comprennent une information privilégiée semestrielle, une livraison gratuite, un service après-vente avec prêt d'appareils dans la demi-journée qui suit l'appel et un droit de parole lors des réunions de groupes”, précise Laurent Mussigmann, directeur marketing pour le compte de Boulanger. En plus de cette “orchestration” des services, la carte, gratuite, est le vecteur d'un programme d'ac-cumulation de points suivi de récompenses. Une mécanique classique. “L'adhérent gagne un point par tranche d'achat de 50 F. Ce montant est doublé lorsqu'il achète un produit partenaire, précise le directeur marketing. Trente points sont aussi accordés en cas de parrainage. Les crédits de points sont convertis deux fois par an en chèques-cadeaux valables deux mois. Nous avons un taux de retour de 50 à 60 % sur des chèques d'un montant moyen de 130 F.” En mars 1998, les 24 magasins Boulanger impliqués dans l'opération comptaient 100 000 “clients partenaires” dont la valeur annuelle a été multipliée par 5.

De l'usage du co-branding

Les 100 000 clients de Boulanger n'impliquent pas des investissements considérables malgré un coût de recrutement avoué oscillant entre 20 et 25 F. La situation est radicalement différente concernant les grandes surfaces alimentaires et les pétroliers. Le nombre de clients et leur fréquence d'achat impliquent des programmes lourds et coûteux. Pas étonnant dans ces conditions que Casino et Shell se soient alliés pour fonder Club Avantages. Un an après le démarrage, en juin 1998, les deux partenaires annonçaient 1,5 million d'adhérents, avec un objectif de 5 millions à l'horizon 2000. Poussant la logique du co-branding et de la mutualisation des coûts jusqu'au bout, ils ont “élargi le cercle” à Euromaster, spécialiste des pneumatiques, et à Kertel, nouvel opérateur télécoms qui apporte une option téléphonie.

Voulez-vous rejoindre mon club ?

Les services et les cartes ne constituent pas les seuls vecteurs de la fidélité. La distribution mise également sur les clubs. En témoigne le Junior Club de Continent. “Nous sommes partis du postulat que pour fidéliser les parents, il fallait fidéliser les enfants, confie Brigitte Lech, directrice de recherche et prospective pour Euro RSCG. Le pouvoir de prescription des 8-13 ans est très fort, puisque 83 % des céréales, et 84 % des chaussures de sport sont achetées sur leur demande. Nous avons cependant souhaité respecter les enfants, en évitant de les manipuler. Cet effort est concrétisé par le mensuel du club doté de vraies rubriques informatives réparties sur 52 pages. Le magazine présente également des produits qui ne sont pas forcément en vente dans les magasins Continent.” Après un an d'existence, le club compte 250 000 membres dont la fréquence des visites dans les magasins est de 1,5 fois par semaine contre une moyenne nationale d'une fois par semaine. 1,2 million de cadeaux a ainsi été distribué par l'intermédiaire des bornes interactives ou des animations relayées par les magasins (fête de l'internet, de l'astronomie, troc Junior, etc.). Tous ces exemples ne doivent cependant pas cacher l'incertitude qui pèse sur la rentabilité de ces programmes. Pour reprendre une nouvelle fois les chiffres de la récente étude KPMG, 69 % des distributeurs européens ignorent la rentabilité. Peu sujette à jeter l'argent par les fenêtres, la distribution garde les yeux rivés sur le compteur, pour éviter que la fidélité ne la conduise à des gouffres financiers.

Mobiles : le tonneau des Danaïdes

Comment fidéliser sur un marché orienté sur le recrutement de clients... Je recrute des clients d'un côté, je les perds de l'autre. Dans le secteur des télécommunications, tout est actuellement disproportionné, spectaculaire. Aussi bien la croissance du marché, plus de 100 % par an, que l'infidélité des utilisateurs estimée à 25 % par an en moyenne. En clair, sur les 10 millions d'adeptes du GSM, 250 000 résilient leur abonnement. Ces “girouettes” des temps modernes trahissent leur opérateur pour un concurrent, ou optent pour des forfaits plus attractifs au sein d'une même gamme. Un phénomène récurrent, expliqué en grande partie par la politique de subvention des terminaux et par la rivalité acharnée des trois intervenants : Itinéris (France Télécom), SFR (Cegetel) et Bouygues Telecom. S'ajoutent les tentations issues des SCS (ou Société de commercialisation de services) telles que CMC, Hutchison Telecom et les efforts de la distribution spécialisée ou généraliste. Une aggravation de l'infidélité est même à craindre, compte tenu du vieillissement inexorable de la base. Comme le souligne avec un brin de provocation Alain Lamoure, responsable marketing fidélisation pour la SCS Carrefour : “Lorsqu'on recrute des clients à 1 F, on possède ensuite des clients à 1 F. C'est-à-dire infidèles.”

Une multiplicité d'outils

Paradoxalement, alors que les intervenants séduisent encore à coup de promotion, ils sont parmi les plus innovants en matière de fidélisation. Dès leur arrivée sur le marché, les trois opérateurs ont su jouer des principales techniques du marketing direct. La “vie” de l'abonné est ponctuée de rendez-vous destinés à établir un lien privilégié : questionnaire incorporé dans le welcome pack, appel de satisfaction après achat, offre de parrainage, information régulière sur la facture, magazine lié à la marque, club, complément d'offre via des services (messagerie, kiosques, billetterie, etc.), actions de rétention, etc. Thierry Gattegno, directeur marketing direct pour SFR, distingue 5 niveaux de points-clés de fidélisation : “Un, la qualité du produit. Deux, le service client. Deux mille personnes répondent par téléphone aux questions des abonnés. Trois : les compléments d'offre, type réservation de taxi. Mais aussi le magazine SFR qui facilite la compréhension d'un produit de haute technologie. En quatrième position, je place des récompenses en fonction de la consommation, et en cinq le club SFR.” La gestion du temps chez le client est primordiale. Chez Bouygues Telecom, Laurent Brandon, responsable fidélisation et développement clientèle, remarque que “le client est contacté à raison d'un mailing tous les trois mois qui s'ajoute à la facture. Chaque abonné est également alerté avant le 12e mois, soit la date fatidique du renouvellement de son forfait. Nous parvenons aussi à anticiper et à prévenir les résiliations jusqu'à 4 mois à l'avance.”

Actions innovantes

Au-delà de ces techniques presque “classiques”, l'année 1998 a vu naître trois types d'innovations marketing au service de la fidélisation : des offres liant le client sur une plus longue durée, des services destinés à rendre le GSM indispensable et des récompenses liées à l'utilisation conjointe du fixe et du mobile. France Télécom a ouvert le bal en avril 1998 avec sa gamme de forfaits Loft. L'option Privilège accorde une réduction de 40 F par mois pour tout engagement sur une durée de 24 mois. L'opérateur s'engage aussi à ajuster automatiquement le forfait à la consommation contre le paiement de l'option Optima (20 F par mois). Très innovant aussi, Carrefour mise sur l'information à l'abonné. “Notre cheval de bataille, c'est la maîtrise de la consommation, s'enflamme Arnaud Viallaneix, responsable marketing, communication et relation commerciale avec les opérateurs pour le compte de l'enseigne. Nous avertissons du moindre dépassement, et enchaînons avec un conseil tarifaire après analyse de la situation des deux derniers mois. Ensuite le changement de forfait est gratuit. Nous évitons donc des départs d'abonnés persuadés qu'ils doivent repartir de zéro.” Carrefour, qui dispose d'une “cellule de rétention”, teste actuellement des “actions pro-actives” : proposition de réengagement au 12e mois avec un mois d'abonnement gratuit, ou renouvellement du terminal nu avec des récompenses à la clé.

De l'innovation dans les services

La bataille de l'innovation se joue aussi sur les services. Internet a fait une entrée remarquée dans l'offre de chaque opérateur. “Durant l'hiver 1998, nous testons la notification et la vocalisation d'e-mail sur GSM, ainsi que des services bancaires en partenariat avec la BNP”, confirme Didier Quillot, le directeur commercial de France Télécom Mobiles. Une évolution accompagnée nécessairement par des investissements technologiques des constructeurs de terminaux. Enfin, le nec plus ultra de la fidélisation consiste à coupler les deux consommations : fixe et mobile. La solution est encore balbutiante, mais il existe tout de même le programme Sésame initié par Cegetel. “Les clients du 7 accumulent des points en fonction des appels, explique Thierry Gattegno, directeur marketing. En décembre dernier, nous avons proposé aux abonnés SFR de se greffer sur ce programme. Résultat : un abonné du 7 seul gagne 10 points pour un débit de 10 F, alors qu'un abonné à la fois du 7 et de SFR est crédité de 12 points pour le même montant de dépense.” Dépourvu de réseau fixe, Bouygues Telecom reste cependant novateur, évoquant carrément la substitution du fixe au mobile. Le bon vieux combiné passerait au grenier au profit du GSM devenu indispensable. Enthousiaste, Patrick Leleu estime qu'en “2002, 45 % des Français seront équipés de mobiles, qui assureront 70 % des échanges vocaux. C'est plus fort que tout ce que l'on peut imaginer.” Décidément, en matière de téléphonie mobile, seul l'excès semble raisonnable...

Haute couture : des client(e)s à chérir

Le potentiel clientèle de la haute couture serait inférieur à un millier de clientes. Au commencement était la haute couture... Encore un must après-guerre pour les femmes de la bonne société, cette dernière a peu à peu perdu sa clientèle, détrônée par le prêt-à-porter haut de gamme. Selon les observateurs du phénomène, le potentiel de clientèle de la haute couture serait inférieur à un millier de clientes, dispersées dans le monde entier, dont une majorité aux États-Unis. Pas étonnant si, pour ces clientes rarissimes, les maisons de couture déploient des trésors d'attentions. On pourrait appeler cela de la “fidélisation”... sauf que les moyens employés sont à cent lieux des cartes de fidélité, mailings et autres outils de masse utilisés par d'autres circuits.

La “perfection” du service

L'aura historique et médiatique de la maison et de son créateur, mais aussi la perfection du service et du contact, voilà ce qui fidélise une cliente à sa maison de couture. “Ce qui nous attache à nos clientes, c'est l'attrait de nos collections, mais aussi l'attention que l'on porte à nos clientes, la façon dont on les reçoit, et au final, la façon dont vont tomber leur robe ou leur tailleur”, souligne Joy Henderiks, directrice de la haute couture chez Chanel. Service oblige, le personnel de la haute couture se déplace aussi quatre fois par an à New York pour faciliter les essayages de sa clientèle américaine (deux tiers de sa clientèle haute couture, soit moins de 300 personnes).

Les client(e)s sont des “ami(e)s”

Pour rappeler leurs clientes à leur bon souvenir, les marques agissent avec elles comme avec des ami(e)s. Chez Chanel, une équipe de vente de cinq personnes entretient de véritables relations personnelles avec les VIP qui viennent choisir leur garde-robe. Plus qu'une démarche commerciale, c'est un travail de relations publiques qui est mis en œuvre. Joy Henderiks parle ainsi d'invitations à déjeuner (celles aux défilés vont de soi !) ou aux soirées Chanel, par exemple celle organisée l'an dernier pour le lancement de la joaillerie. Les invitations à des cocktails ou des soirées de prestige sont parfois maniées avec réserve par certaines maisons : chez Cerruti, on a ainsi remarqué que la clientèle de VIP, déjà très occupée sur le plan social, aimait peu être sollicitée pour ce type d'invitations. On se contente donc d'un contact plus sobre et individualisé : le directeur du sur mesure masculin envoie ainsi une lettre personnalisée avec une sélection des nouveaux tissus en début de chaque saison à sa cinquantaine de clients... et ne manque pas de leur téléphoner pour “prendre de leurs nouvelles” s'il ne les voit pas dans la boutique. Cette fidélisation par le service personnalisé, la plupart des marques de haute couture en ont gardé l'esprit vis-à-vis de la clientèle privilégiée de leurs boutiques de prêt-à-porter haut de gamme. Dans les boutiques de prêt-à-porter Christian Lacroix, les meil-leures clientes sont appelées régulièrement au téléphone, reçoivent une broche à Noël et de temps en temps des fleurs après leur visite, et enfin des invitations pour des cocktails ou des déjeuners auxquels participe parfois Christian Lacroix.

Relancer les clients réguliers

Chez Cerruti 1881, la ligne prêt-à-porter haut de gamme féminin et masculin de Cerruti, les vendeurs(ses) des boutiques téléphonent au moins deux fois par an aux clients les plus réguliers du magasin, pour leur annoncer l'arrivée de la nouvelle collection en boutique. Si, au bout d'un mois, le coup de fil n'a pas eu l'impact espéré – une visite dans le magasin – le vendeur rappelle son interlocuteur. Pour ces clients particuliers, pas de remise – la politique de la maison y est opposée (sauf pour quelques grands VIP). Mais en revanche, de petites attentions seront accordées, comme le cadeau d'un accessoire, au coup par coup, et non pas selon les règles dépersonnalisées du remplissage d'une quelconque carte de fidélité ! Autres “faveurs” pour les clients les plus importants des boutiques, sélectionnés de façon plus sévère encore : les invitations aux soirées et cocktails prestigieux organisés à l'occasion d'une avant-première cinéma par exemple (Cerruti habillant très souvent les vedettes d'un film).

Trouver le bon mix

Dans le même esprit, plusieurs marques invitent une sélection de leurs clients les plus assidus à leurs défilés de prêt-à-porter, voire de haute couture. Mais contrairement à la haute couture, le prêt-à-porter haut de gamme ne vit pas seulement d'un portefeuille de quelques clients triés sur le volet. À côté des gros “consommateurs” qu'il traite avec des égards tous particuliers, il se doit aussi de soigner une clientèle, certes moins régulière et moins dépensière, mais qui lui permet de réaliser le principal de son chiffre d'affaires. Vis-à-vis de cette clientèle, des techniques de fidélisation plus “standardisées” devraient s'imposer de plus en plus, même si on est encore aux prémisses.

La pré-fidélisation du prospect

Même un pêcheur à la ligne débutant le devine : pour attraper le poisson, il faut le guetter, l''appâter et le ferrer. En matière automobile, la technique ne diffère guerre. La fidélisation du prospect consiste à faire rêver un "futur conducteur" sur un nouveau modèle qui sortira dans un, voire deux ans. "Bien avant la vente, le constructeur établit une relation étroite avec un acheteur éventuel. C''est de la pré-fidélisation", précise Guillaume Villenot, directeur général de l''agence Procréa Customer. Une technique qu''applique actuellement Opel pour le modèle Zaphira qui a été "présenté" voici deux ans à Francfort. Au fil des salons et des présentations, Opel a ainsi récolté 4 800 contacts dont 3 700 ont été qualifiés. Ces prospects sont régulièrement informés par mailing de la composition de la gamme, des prix et des nouveautés. Au final, leurs coordonnées seront transmises aux concessionnaires.

Une cible à fidéliser : les jeunes

Les banques ont développé des politiques commerciales plus dynamiques sur certaines cibles, notamment les jeunes. Il est facile de voir pourquoi : il s''agit de clients d''aujourd''hui, mais aussi de demain, à fidéliser dès que leur compte est "au berceau". Ces derniers bénéficient ainsi souvent d''avantages tarifaires. Pour créer avec eux un lien plus étroit et plus affectif, quelques banques concoctent même à leur attention des puiblications (la BNP par exemple) ou des programmes spécifiques. Sur ce créneau, le Crédit Agricole a pris une longueur d''avance. Chez lui, les moins de 25 ans qui détiennent un Livret Jeune (Mozaïc) accumulent des points (100 F d''intérêts sur le Livret donne 100 points) à convertir en réduction sur des CD, des places de cinéma, etc... Un journal leur est également dédié...et un site Internet leur est dédié.

Réservé aux purs et durs

"Le club de l''enseigne Nature & Découvertes ne s''adresse pas au portefeuille mais à l''esprit. "Nos clients menaient déjà des activités liées à la nature. Le club s''inscrit dans la continuité de nos efforts pédagogiques telles que les sorties sur le terrain ou les conférences", précise Laurence janin, responsable du club. "C''est pour cela que la finalité commerciale y est peu développée." Les 35 000 adhérents recrutés à l''initiative des magasins reçoivent un magazine trois fois par an, les programmes des activités avec possibilité d''inscription en avant-première et également trois catalogues produits. Cependant, ils n''ont droit qu''à des remises ponctuelles et ne reçoivent aucune récompense. Plus fort encore, dans un souci de rentabilité, l''enseigne demande désormais 50 F pour bénéficier des avantages du club, alors que l''adhésion était auparavant gratuite.

Les points-clés de la fidélisation

Pour la SSII Atos, les télécommunications constituent un secteur à fort potentiel. Nicolas Stiegler, directeur commercial gestion relation client pour Atos, remarque que dans les mobiles les investissements récents ont été considérables. "C''est ce qui explique l''effort de conquête des opérateurs qui suivent une course à la rentabilité de leur réseau. Cela n''exclut pourtant pas la mise en oeuvre d''outil de fidélisation." D''autant plus que retenir les abonnés est moins onéreux que les attirer. "Par exemple, lorsqu''il faut dépenser 1000 ou 2000F pour recruter un client, de 100 à 150F suffisent pour le conserver." Ainsi, l''essentiel n''est pas de mettre en place des mécaniques compliquées et sophistiquées mais "d''alimentercorrectement les systèmes d''information en donées pertinentes."

Synthèse en cinq points

- Augmenter la durée de vie et la rentabilité de leurs clients, tel est le souhait de la grande majorité des entreprises. SElo l''enquête annuelle et internationale du cabinet Blain, la fidélisation client est l''un des trois items prioritaires du management en 1998, et ce depuis 1995, à côté de la rémunération à la performance et du benchmarketing. Chez les sondés français, les outils de fidélisation ont accompli un bond spectaculaire de la 13° à la 9° place en une année. Donc pour atteindre le Saint-Graal de la fidélisation et de la maximalisation du capital client, nul ne ménage ses efforts : dans pas mal de secteurs, les programmes de fidélisation font des petits. Leur accouchement est fortement aidé par les possibilités informatiques des bases de données relationnelles. - Avant toute chose, se poser les bonnes questions; qui souhaite-t-on fidéliser ? A l''heure du marketing relationnel, il serait stupide de se lancer dans des campagnes de fidélisation de masse. D''abord les degrés de potentiel d''affaires, de fidélité peuvent se segmenter. Ensuite, la rentabilité réelle du portefeuille doit pouvoir se mesurer par client. L''arme absolue de cette bataille, ou plutôt les munitions, c''est l''information, sa collecte, ses traitements et son exploitation marketing et commerciale. Rechercher les causes de défection, du passage à la concurrence est par exemple un point essentiel. - Pratiquer une veille concurrentielle sur les meilleures pratiques (les fameuses best practices) du marché peut se révéler très utile. C''est aussi pourquoi nous avons abordé ce dossier récurrent pour Action commerciale par ses entrées sectorielles. Se discernent ainsi mieux les problématiques et le choix dans l''utilisation des outils. Ainsi, on peut s''apercevoir que les établissements bancaires lancent actuellement leurs programmes les uns après les autres. - De la satisfaction client avant tout Donc avant de songer à pratiquer la mécanique subtile des programmes de fidélisation ou de penser aux nécessités informatiques d''une base de données relationnelles (de toutes les façons nécessaire), il est essentiel de faire le bon diagnostique et de soigner là où ça fait mal. Inutile, ainsi, d''offrir des services supplémentaires, des points, des chèques-cadeaux ou des promotions à desclients déjà déçus de la qualité du produit, insatisfaits du service après-vente ou de la relation avec le vendeur, ou encore convaincus que l''offre est trop chère et pas assez innovante. A propos, selon les études de Bain sur la fidélité, la "loyauté" du client, son attachement à la marque ou sa confiance en l''entreprise réduirait de façon significative sa sensibilité aux prix. La boucle est bouclée.