Jérôme Chabrol, directeur du développement de Selecta

Action Commerciale — Comment allez-vous gérer l'interdiction, dès la rentrée prochaine, d'installer des distributeurs de boissons et de confiseries à l'intérieur des établissements scolaires ?

Jérôme Chabrol — Nous allons devoir retirer tous nos distributeurs des collèges et lycées, c'est aussi simple que cela. Le scolaire représente un peu moins de 12 % de notre activité totale. Bien évidemment, cette nouvelle réglementation va nous affecter et certainement entraîner une baisse de notre chiffre d'affaires. Mais étant donné notre taille et notre politique de diversification sur d'autres secteurs, nous nous relèverons. Nous devons réorienter les commerciaux qui étaient dédiés à ce secteur vers d'autres marchés, mais cela se fera sans grande incidence sur notre organisation. Nous sommes beaucoup moins en danger que les petits gestionnaires, qui ont des parcs de quelques dizaines ou centaines de machines. Certains se sont même positionnés uniquement sur le secteur scolaire – que vont-ils devenir à l'application de cette loi votée en 2004 ? Quoi qu'il en soit, nous ne sommes pas du tout d'accord avec la manière de faire des législateurs. Je trouve personnellement qu'il existait d'autres moyens beaucoup moins radicaux que d'interdire totalement les distributeurs des établissements scolaires. Ces derniers ne sont que des modes de distribution ; rien n'empêche un adolescent de 15 ans, une fois sorti de son lycée, d'aller acheter sa barre chocolatée dans une boulangerie ou chez un buraliste ! Nous sommes les victimes malheureuses d'un effet d'image et d'un excès de démagogie de la part du législateur.

Allez-vous adapter votre offre pour répondre à l'évolution des mentalités vis-à-vis des distributeurs automatiques ?

Les Français ne sont pas radicalement opposés aux distributeurs en milieu scolaire. La Navsa (Chambre syndicale nationale de vente et services automatiques) a fait réaliser une étude par Ipsos auprès d'élèves et de parents d'élèves. Elle révèle que plus de 60 % d'entre eux jugent les distributeurs comme étant d'utilité publique. C'est dire si la mesure est disproportionnée et si nous avons notre place dans les écoles. Nous pensons surtout qu'il existe une possibilité d'éduquer les consommateurs, en l'occurrence les jeunes, et que nous y avons un rôle à jouer. Nous avons d'ailleurs déjà fait beaucoup d'essais qui vont dans ce sens. Nous avons, par exemple, installé dans certaines stations du métro parisien de nouveaux espaces de consommation. Ils proposent à la fois l'offre traditionnelle de boissons chaudes et barres chocolatées, mais également des produits équilibrés comme des salades ou des fruits. Nous disposons aussi de bars à eaux minérales qui comptent jusqu'à 18 références. Nous laissons le choix entre tous les types de produits, car nous ne voulons rien imposer au consommateur. Entre le “tout soda” et le “tout rien”, il y a un fossé énorme.

Vous avez également réorganisé votre structure commerciale il y a un peu plus d'un an. Pourquoi avoir pris une telle décision ?

En 2004, nous avons revu notre organisation dans le but de dynamiser notre activité commerciale et d'accélérer notre développement. Auparavant, une seule direction opérationnelle était en charge de l'ensemble des aspects techniques, des services clients, marketing et commercial. Mais nous avons souhaité que l'activité commerciale et marketing ait une place privilégiée et que les commerciaux se recentrent sur une mission de prospection. Pour cela, nous avons créé la direction du développement. Elle a essentiellement pour but de démarcher de nouveaux clients, alors que les deux directions opérationnelles (public vending – aéroports, gares, métros et stations-services – et private vending – entreprises, hôpitaux et grands magasins, entre autres) gèrent tous les aspects techniques et de suivi des clients acquis. Mais tous ces changements ne se sont pas opérés du jour au lendemain. Nous avons dû accompagner les collaborateurs de manière efficace. Nous avons notamment opté pour la création d'une structure de “support vente”. Elle a pour mission la création des outils d'aide à la vente et des programmes d'incentive destinés à stimuler notre force de vente. Ce rôle de support est essentiel pour motiver les chargés de clientèle et les aider dans leur travail quotidien.

Toute cette réorganisation s'accompagne-t-elle d'un changement de fond de votre offre et dans votre façon d'envisager votre activité ?

L'intégralité de notre offre a été repensée afin qu'elle colle au mieux à notre nouvelle stratégie. Celle-ci consiste à apporter toujours plus de valeur ajoutée à nos clients au travers des espaces de consommation que nous disposons chez eux. C'est une véritable révolution pour nous. Avant, nous nous contentions d'apporter, comme tout le monde, des réponses “machine”, alors qu'aujourd'hui, nous fournissons une réponse “solution” en proposant de vrais espaces de détente et de restauration. Nous souhaitons créer de véritables environnements de consommation autour de nos automates et accompagner le consommateur tout au long de sa journée. Pour cela, nous avons notamment mis à disposition de nos commerciaux un nouveau support d'aide à la vente. Il s'agit d'une véritable boîte à outils informatique composée d'un ordinateur et d'un logiciel spécialisé. Grâce à elle, ils vont pouvoir monter un espace de consommation adapté au profil du client, à ses besoins, etc. Le chargé de clientèle assemble donc les pièces du puzzle que sont les automates, le mobilier, les accessoires, les produits ou les services pour former l'offre définitive. Il propose également des animations qui vont donner de la vie à l'espace consommation tout au long du contrat et fidéliser les clients afin d'accroître les recettes des distributeurs. Les consommateurs sont de plus en plus exigeants sur la qualité. Notre rôle est de les éduquer afin de les aider à prendre conscience de ce phénomène. C'est un axe fort de notre stratégie de vente. Notre argumentaire est basé sur des conseils donnés au client afin qu'il “exploite” au mieux l'activité de son espace de consommation et qu'il prenne conscience que c'est une manière de satisfaire ses clients.

Comment aidez-vous vos commerciaux à intégrer ces nouvelles notions de service clients et à appréhender votre nouvelle stratégie ?

Nous les formons ! C'est une étape indispensable dans notre nouvelle conception du métier. Les profils des vendeurs que nous embauchons sont très divers : nous avons à la fois des juniors et des commerciaux plus aguerris qui proviennent essentiellement d'entreprises de vente de services. Nous souhaitons leur donner à tous une base commune pour qu'ils soient parfaitement en phase avec les objectifs de l'entreprise. Cette formation porte donc à la fois sur la découverte et la familiarisation avec les différents produits commercialisés mais aussi sur la manière de “mettre la partition en musique”. En effet, nous essayons de tendre vers un maximum de personnalisation. Les commerciaux doivent donc établir un espace de consommation adapté à chaque client et à ses spécificités. Par exemple, pour une salle de sport, le vendeur pourra notamment proposer des produits adaptés à l'effort sportif. Chaque client a lui-même un type de clientèle ou de collaborateurs qui ont des besoins particuliers. Nous sommes là pour les aider à les identifier dans le but de générer plus de ventes sur les automates qu'ils ont chez eux.

La concurrence est rude sur le marché de la distribution automatique. Comment vous positionnez-vous vis-à-vis des nombreux gestionnaires locaux présents sur le marché ?

Face à des clients qui ont de plus en plus de points de ventes en France, il est indispensable d'avoir la capacité de répondre à une logique nationale. Les gestionnaires locaux, qui ne s'occupent parfois que d'une petite centaine de distributeurs dans un espace géographique restreint, n'ont pas les moyens d'avoir ce rayonnement national. Nous misons donc énormément sur notre équipe de commerciaux grands comptes. Nous l'avons également restructurée pour en faire un élément fort et essentiel de notre stratégie. Cette cellule est composée de cinq forces de vente qui s'occupent chacun d'un secteur d'activité particulier : industrie, loisirs, grand public, hospitalier ou éducation. Elle représente un avantage incontestable sur la concurrence. Cela nous permet d'approcher des grandes entreprises que les gestionnaires locaux, eux, n'ont pas les moyens de prospecter.

repères

Selecta en chiffres Selecta, qui compte 1 900 collaborateurs, est le leader français de la restauration d'appoint avec 17 % de part de marché. Son réseau comprend plus de 28 000 distributeurs automatiques (dont 6 000 dans des lieux publics), qui réalisent plus de 1 million d'actes de ventes par jour. L'entreprise, filiale de Compass Group, a réalisé 260 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2004.

parcours

Un itinéraire “maison” Jérôme Chabrol est diplômé de l'École supérieure de commerce de Toulouse. En 1993, il effectue un premier stage chez Selecta, entreprise qu'il ne quittera plus. En 1997, il devient chef de projet, puis directeur d'exploitation en 1999. En 2000, il prend les fonctions de directeur régional sur la région Ouest pour la partie grand public. En 2003, il est nommé à la direction des grands comptes au sein de la direction du développement et devient, enfin, directeur du développement fin 2004.

stratégie. Deux méthodes de ventes pour s'adapter aux besoins du client

Le concept “service complet” Il s'agit du modèle le plus courant chez Selecta. Le service complet propose une prise en charge globale du service. Sont compris : • les opérations d'approvisionnement et d'hygiène de l'automate ; • l'entretien préventif et la maintenance des appareils ; • le traitement de la monnaie et la gestion ; • les opérations logistiques et techniques ; • le conseil en choix de produits parmi une large variété de boissons chaudes et froides, de confiseries, de snacks et de produits frais ; • l'animation des points de vente. Les ventes directes Ce service s'adresse aux entreprises qui souhaitent avoir le contrôle total sur leurs distributeurs. Selecta leur propose de choisir leur automate parmi plus de 100 modèles. La gestion est totalement assurée par l'entreprise, qui bénéficie toutefois, si elle le souhaite, de services de la part de Selecta, tels que le service après-vente, l'approvisionnement des automates et des conseils sur le merchandising.

Repére. Historique.

n 1931. Le groupe Safaa, spécialiste de la restauration d'appoint, est fondé en France. n 1990. Safaa rejoint Selecta Group, l'une des quatre divisions du groupe suisse Valora, donnant ainsi naissance à Selecta France. n 1997. Selecta Group fait son entrée à la bourse de Zurich et devient une société indépendante. n 2001. Selecta devient filiale européenne de Compass Group, leader mondial de la restauration collective et commerciale concédée.