Joubrane Ouechec directeur commercial zone Moyen-Orient de Degrémont/Suez « J'ai activé mes réseaux pour conquérir le Qatar »

Le Qatar est une belle victoire ! De par le montant du contrat, 260 millions de dollars, et son étendue, puisqu'il s'agit de concevoir, construire et exploiter pour dix ans la plus importante usine de traitement des eaux usées du pays. Cela nous permet aussi de prendre position dans ce pays. Heureusement, car en avril 2004, Degrémont ne disposait plus de contrat en exécution dans les pays du Golfe. J'ai donc décidé de me rendre à Dubaï et au Qatar pour organiser une tournée de prospection. Il s'agissait pour Alain Meunier, directeur technique chez Degrémont, et moi-même non seulement de faire connaître les métiers de la filiale de Suez Environnement, mais aussi d'instruire le marché sur un concept que nous tentions de mettre en place : le DBO, pour Design, Build, Operate. Autrement dit, l'ensemble des prestations, de la livraison de l'usine de traitement des eaux usées à sa gestion. Très vite, nous avons senti que seul le Qatar était intéressé par le concept. Nous avons, par ailleurs, appris que l'Autorité des travaux publics de l'État du Qatar (PWA) comptait lancer un appel d'offres en mai 2004 pour une usine de traitement des eaux usées. Notre démarche active, quelque temps avant l'appel d'offres, tombait donc à pic. Elle nous a sans doute permis de marquer des points face à nos concurrents. Pour ce contrat, nous devions nous associer à une entreprise ayant déjà oeuvré au Qatar dans le cadre de réalisations comprenant du génie civil. Notre choix s'est arrêté sur la société japonaise Marubeni Corporation. Même si celle-ci ne présentait pas le meilleur profil – elle sous-traite, en effet, la réalisation des travaux civils, ce qui alourdit la facture finale –, Marubeni est partenaire de Qatar Gaz et dispose de liens avec l'appareil étatique. Sachant que ce type de projet peut prendre des tournures politiques, il était stratégique de s'allier avec quelqu'un qui pouvait, le moment venu, faire jouer ses relations. Une fois ce partenaire trouvé, nous avons mis en place une Task Force d'une vingtaine de personnes (ingénieurs, consultants, juristes…) afin de réussir la première phase de l'appel d'offres : une préqualification classique où il s'agit de présenter la société, prouver sa solidité financière et démontrer son expérience. Seuls neuf groupes sur vingt-cinq au départ ont franchi cette étape. Lors de la rédaction du cahier des charges, la PWA a mis en place un système un peu particulier. L'Autorité s'est, en effet, engagée à transmettre l'ensemble des questions posées par un candidat ainsi que les réponses à tous les concurrents. Nous avons profité de cette opportunité pour orienter les décisions des autres candidats en interrogeant la PWA sur des points techniques, forçant ainsi nos concurrents à prendre en compte des paramètres qu'ils n'auraient probablement pas intégrés. L'idée étant de les forcer à augmenter leurs prix. J'ai deviné que nous avions deux concurrents sérieux. Je devais donc tout savoir d'eux pour élaborer une stratégie commerciale efficace. Le premier, la CCIC, présente au Qatar depuis 40 ans, s'est associé à des Anglais et des Américains. Au travers de mes déplacements à Londres et dans la région, j'ai appris, auprès de plusieurs contacts, qu'ils étaient incapables de faire en interne la partie design et devraient donc faire appel à des sous-traitants, augmentant ainsi leur prix. Le deuxième concurrent, Semb Corp, un Singapourien, m'était inconnu. Comme il souhaitait se développer dans le Golfe, notre crainte était qu'il casse les prix pour y parvenir. Il me fallait trouver des informations sur eux ! Là encore, pas question de passer par des cabinets de renseignements. Au travers d'une de nos filiales en Australie, j'ai rencontré des personnes qui travaillaient pour ce groupe. Les informations obtenues m'ont ainsi appris que la société était en mutation depuis le décès de son président-fondateur. Leur point faible était donc d'avoir leur nouveau président qui passerait, sans nul doute lui aussi, par des sous-traitants. Ma quête de renseignements est allée jusqu'à interroger les fournisseurs locaux de ces entreprises afin de connaître les démarches qu'ils effectuent auprès de ces derniers. Au final, après quinze mois de processus de soumission, nous avons remis l'ensemble du dossier à la PWA en juillet 2005. Mais ce n'est qu'en novembre que nous avons été convoqués pour une soumission à l'oral. Une heure trente pour défendre notre position. Bien sûr, à côté de la négociation sur certaines clauses commerciales, le montant du contrat était au coeur des enjeux. Alors que notre prix était de 15 % moins cher que celui de notre concurrent le plus direct, j'ai tout de même dû consentir un rabais de 2 millions de dollars. Il faut savoir céder sur certains points pour gagner de futurs contrats et ne pas froisser le client. Car nous avons de réelles ambitions dans ce pays !

Repères

Degrémont, filiale à 100 % de Suez Environnement, est spécialisée dans la conception, la construction, la mise en route et l'exploitation des installations de production d'eau potable, de dessalement ou des stations d'épuration des eaux usées. Le chiffre d'affaires, pour 2005, s'élève de 960 millions d'euros et la société compte 4 000 collaborateurs.

L'anecdote de vente

Je parle arabe, mais j'ai utilisé l'anglais lors de cette négociation. Il vaut mieux jouer sur notre côté occidental pour faire du business dans ces pays. En revanche, mon expérience de la région me sert à appliquer certaines stratégies. Comme celle du silence, qui force l'interlocuteur à se dévoiler… Une pratique que j'ai apprise des Iraniens, passés maîtres en la matière !