La préparation des 35 heures en pratique

Évelyne Malach,DRH de l’ODA, pôle multimédia de France Télécom "Les 35 heures, c’est un risque dans le domaine commercial. Malgré tout, nous souhaitons y passer dès janvier 1999. Nos 900 VRP ne sont pas concernés, la notion de temps de travail ne les touche pas. Ce n’est pas le cas des 115 responsables de vente, ou des 350 télévendeurs." Dès septembre, la DRH mènera un travail intensif avec les directeurs et recensera, grâce à un cabinet extérieur, les problèmes d’organisation et de rémunération pour entamer des négociations sur cette base. Pour l’instant, les organisations syndicales et les vendeurs parlent peu de la loi. L’objectif d’un vendeur, c’est avant tout le chiffre d’affaires. Le problème pour les populations commerciales comme les télévendeurs se situe au niveau de la rémunération. Le choix de mesures de congé compensatoire ferait automatiquement baisser leur rémunération, car on ne peut pas gagner en productivité en réduisant le temps passé auprès d’un client : on ne met pas en jeu le chiffre d’affaires. Or, nos télévendeurs sont jeunes, ce sont des fonceurs, qui ont besoin de gagner et ne veulent souvent pas entendre parler d’horaires. Un accord d’entreprise (sur 37 heures hebdomadaires) leur ouvre jusqu’à présent les portes de l’ODA de 8 heures à 21 heures. Nous avons mis en place un contrôle des horaires et un dé-compte automatique des pauses. Pour passer à 35 heures, il va sûrement falloir réorganiser la télévente, envisager peut-être du travail en équipe. Car notre souci en tant qu’entreprise est de suivre nos clients, et ODA en a 535 000. Sans doute, certains d’entre eux, en passant aux 35 heures, en profiteront pour pratiquer des plages d’ouverture plus longues, de six jours sur sept. Il est probable qu’il faudra nous adapter au niveau de l’organisation du travail. Laurent Degroote, pdt du Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprises "Au lieu de considérer la loi comme une contrainte, utilisons-la comme une opportunité pour favoriser l’annualisation et la modulation à la condition que l’organisation du travail soit repensée. C’est l’occasion de repenser à des gisements de productivité et de redéfinir les missions et les fonctions de chacun." Sans être angélique, il faut re-mettre les choses à leur place. Certes, la RTT est difficile à instaurer : cela n’a de sens que par la refonte de l’organisation du travail. L’annualisation est un atout et pour les entreprises et pour les collaborateurs. Ce second aspect est peu considéré mais important : le salarié concilie mieux son projet personnel et professionnel et dispose d’un temps récupérateur plus conséquent, ce qui amène à une meilleure productivité en moins de temps. Dans l’ensemble, la démar-che des entreprises est plutôt positive. On trouve cependant trois types de réactions. Celles qui réfléchissent à une mise en place immédiate, celles, et nous lutterons con-tre cette attitude, qui attendent, et celles qui se lancent. Depuis 1995, nous avons entamé une réflexion sur "l’entreprise à la carte", pour voir comment concilier flexibilité et organisation du travail avec RTT. Actuellement, 400 entrepreneurs du CJD commencent à travailler en tant qu’entreprises laboratoires de l’aménagement du temps de travail. Et en parallèle, nous sommes en contact régulier avec le ministère du Travail afin de peser sur la loi. Il serait bon par exemple de favoriser une certaine flexibilité horaire au niveau des heures supplémentaires au début de la mise en place car il ne faudrait pas que la loi génère des coûts ou influence les résultats de l’entreprise. Alain Gilot, dirco d’Aéréco (PME fabricant d’appareils de ventilation, 40 MF en 1997) "J’étais sceptique lorsque mon pdg m’a dit : "On va réduire le temps de travail sans toucher au CA".Mais à tout niveau, cela a remis en cause l’organisation et fortement incité à plus de coopération dans le groupe commercial. On est parti là-dedans comme si on créait une nouvelle société." L’accord signé en janvier 1998, et effectif depuis mai, peut paraître surprenant pour une PME dans laquelle il est difficile de se dédoubler - nous sommes 10 à la fonction commerciale. Nous avons fait le choix d’anticiper pour éviter de subir. Il est vrai que les conditions sont favorables. Nous sommes en croissance de 32 % par rapport à la même époque l’année dernière, et nous allons embaucher deux vendeurs. Tout a été remis à plat. Les actuels sept technico-commerciaux (ils visitent les maîtres d’ouvrages et les architectes prescripteurs) ont recherché comment garder le même nombre de visites dans un temps réduit. Leur première réaction a été : "Débarrassez-nous de l’administratif". Jusqu’alors, ils écrivaient les rapports, des offres techniques de 15 pages, des états des lieux sur les chantiers, géraient leurs rendez-vous, les relances. Je leur ai demandé d’évaluer ce temps : ils m’ont unanimement répondu 20 à 30 %. Je leur ai dit que nous allions le prendre en charge. Un jeune contrat de qualification devenu CDI en septembre a créé des modèles de lettres-type, de tableaux, des bases de données prospects, suspects et clients. Il est aussi une "plaque tournante" pour les appels entrants des clients, et nous avons vu avec la secrétaire comment élargir les plages horaires d’ouverture. Je ne veux plus voir les vendeurs au bureau. Chacun a son portable sur lequel il rentre toutes les informations, une imprimante, un modem, un téléphone portable. Comme le nombre de visites ou de devis n’a pas été modifié, on n’a rien changé dans les objectifs et la rémunération, à 20 % variable. Ils se sentent plus responsables, en même temps moins contrôlés. Nous avons revu le calendrier de l’année. Les vendeurs, tout comme moi, doivent prendre une journée supplémentaire par mois (un vendredi ou un lundi) en dehors de leurs congés. Ils ont aussi la possibilité de prendre des journées lorsqu’ils ont des creux. Pierre Boisard, chercheur au Centre d’études de l’emploi "Réduire ou aménager le temps de travail, le problème est le même : comment être plus compétitif en étant plus réactif. Il n’y a pas de recette générale, il faut réfléchir d’abord sur ce qu’on fait et réfléchir surtout en fonction du client. "La loi a pour vertu d’obliger les quelques entreprises qui l’ignoraient ou l’analysaient peu à porter plus d’attention à l’organisation. Il faut sortir de la domination de l’efficacité du système productif, mais sans aller forcément jusqu’à faire du pilotage par l’aval, pour ne pas être complètement prisonnier du client. La bonne configuration est entre les deux. Mieux vaut ne pas se précipiter pour conclure un accord : les aides ne sont vraiment incitatrices que pour les entreprises de main d’œuvre peu payée. Et la loi comporte pas mal d’incertitudes. Un projet ARTT ne doit pas se limiter à un dialogue entre une direction qui propose et des syndicats qui veulent des contreparties. Une bonne démarche serait de construire des groupes de travail mettant en relation la direction, l’encadrement intermédiaire, des représentants des salariés, et de leur demander quelles seraient les solutions les plus efficaces. Même si l’équation travail, temps et rémunération n’a pas tellement de sens en matière commerciale. C’est la logique même du contrat qui est en porte-à-faux. On peut "questionner" l’utilité de ces normes de visite destinées à contrôler l’activité. On pourrait laisser plus d’autonomie au commercial dans la détermination de ses horaires. Ce qui est vraiment important pour la "temporalité" de l’acte commercial, et sa qualité, ce sont les no-tions de disponibilité et de réactivité face au client, difficiles à inscrire dans des horaires. Voilà pourquoi des entreprises externalisent leur service client. Pascal Martin, Directeur des RH de la SBP (Société de prévoyance bancaire). "Après un an d’application d’aménagement et de réduction de la durée du travail sous loi Robien, l’ensemble des collaborateurs est satisfait. L’essentiel est de rester flexible et de met-tre en place un projet global." Nous avons mis en place à partir de septembre 97 un accord Robien offensif. Sur la base d’une annualisation, la durée du temps de travail a été ramenée à 35 h 10 par semaine sans baisse des salaires. La société a embauché 37 personnes, avec un renforcement de l’équipe marketing. Désormais, chacun gère son temps sur une base annuelle en fonction de ses besoins et de ses objectifs. Pour tout le personnel, un système de pointage a été mis en place. Les cadres supérieurs et les commerciaux répertorient sur des fiches papiers leurs heures afin de comptabiliser leur temps. Dans un projet comme le nôtre d’aménagement et de réduction du temps, les heures supplémentaires ne sont plus d’actualité. Cependant, pour les cadres supérieurs et les commerciaux, le système de management demeure l’objectif à attein-dre. Si l’on reste dans un état d’esprit de souplesse et de flexibilité, en réorganisant les postes, et en prévoyant la possibilité de changer de système, le gain d’efficacité suit. Nous sommes sortis de la polémique "faut-il ou non réduire le temps de travail ?". C’est le projet global qui compte. Jean-Louis Birien, directeur de JLB Conseil, spécialiste des relations sociales. "Aucune entreprise ne peut dire aujourd’hui : je reporte le problème en l’an 2000. Les entreprises qui sauront résoudre le problème vis-à-vis de leurs commerciaux auront des équipes beaucoup plus motivées." La RTT n’est plus un choix mais une obligation. Refuser de considérer le problème est une faute lourde de gestion. Je souhaite bonne chance à ceux qui veulent attendre encore un an. Plus on attend et plus on risque. Car les options choisies peuvent avoir des conséquences financières énormes. L’essentiel est de coller au terrain car il n’y a pas une solution identique au niveau d’une même entreprise, mais en fonction par exemple des différents types de vente et des différents types de commerciaux. Les nomades doivent être pris en compte de manière spécifique, en tenant compte des problèmes liés aux trajets et déplacements. Il faut ainsi trouver des solutions multiples en réfléchissant aux modulations et aménagements : penser le plus globalement possible et réaliser le plus individuellement possible. Afin d’aboutir à un bon fonctionnement, il faut appliquer l’accord avec beaucoup de rigueur afin que personne ne soit trompé et donc démotivé. Et il ne faut pas négliger le fait que l’exemple doit venir d’en haut. Aujourd’hui, l’alternative est simple : soit on précède, soit on subit. Mais que va-t-il se passer quand le commercial va se retrouver devant un acheteur ou un client qui sera lui passé aux 35 heures ?

Ce que dit la loi du 13 juin 1998 - Champ d’application : La circulaire du 24 juin 1998 précise les professions hors du champ de la durée légale. Les VRP y figurent en tête. - Définition légale du temps de travail : l’article 5 (inspiré de la jurisprudence de la cour de Cassation et du droit communautaire). "La durée du travail effectif est le temps pendant lequel le salarié est à la disposition de l’employeur et doit se conformer à ses directives sans pouvoir vaquer librement à des occupations personnelles". Quel que soit le lieu. - Les aides : l’article 3. Une RTT de 10 % au moins portant l’horaire à 35 heures maximum avant le 1/01/2000 par accord collectif, et 6 % d’embauches (ou préservation d’emplois), ouvrent droit à une aide forfaitaire de 3 ans, prolongeable deux ans. De 9 000 F par salarié en 1998, 8 000 F en 1999, etc. - L’annualisation : Les entreprises peuvent, par accord collectif, annualiser le temps de travail en dehors de toute modulation. C’est une modalité ouverte à tout accord de RTT, même ceux n’ouvrant pas droit aux aides. L’article 4 prévoit une combinaison possible avec un compte épargne temps pour partie. - L’évolution : les articles 13 & 14. Au plus tard le 30/09/1999, après concertation avec les partenaires sociaux, le gouvernement présentera au Parlement un bilan d’application. Une deuxième loi s’y appuiera pour fixer les nouvelles règles, s’appliquant à partir du premier janvier 2 000, d’organisation du travail et des heures supplémentaires.

Ce qu’il faut retenir - Les 35 heures obligent à revoir l’organisation pour gagner en productivité et assurer le suivi des clients. Cela va favoriser le travail en équipe, à distance, et la polyvalence. Se dessine une direction : plus de contrôle global et plus de flexibilité à l’intérieur. - L’embauche "aidée" peut pren-dre diverses formes, comme les contrats en alternance présentant une durée suffisante, mais il n’y a pas de cumul d’aide. Cela aide l’entreprise à rajeunir sa pyramide des âges. Le Contrat à Durée Déterminée (CDD) est possible s’il est supérieur à 6 mois. Comme le passage d’un salarié de temps partiel à temps plein si cela est minoritaire. - Les PME de moins de 500 salariés peuvent bénéficier de conseils gratuits à travers un audit par leur Aract et d’une semaine d’intervention d’un conseil (le choix est libre) prise en charge sur la base maximum de 5 500 F HT par journée. Dossier à déposer auprès de la DDTEF.

“35 heures sans toucher aux objectifs ? Il suffit que le client y mette du sien.“Thierry Frontère, directeur de la publication Tout d''abord on supprime les salamalecs traditionnels de début d''entretien : "Alors, les vacances…", "Et le petit bout de chou…", dont, qui plus est, on n''arrive pas à sortir. Ensuite vous évitez les objections de pure forme le plus souvent oiseuses et alambiquées auxquelles il n''y a rien à répondre. Enfin, au moment de la conclusion, un peu de courage s''il vous plaît, stop aux valses hésitation qui s''éternisent, de moues dubitatives en froncements de sourcils, surtout si finalement c''est pour lâcher le : "il faut que je réfléchisse". Et si vous êtes convaincu, évitez le sempiternel marchandage de dernière minute pour gagner trois francs six sous. Ne soyez pas mesquin ! Et maintenant regardez votre montre. Vous voyez, on a gagné quinze bonnes minutes. Pas mal non ! Les 35 heures c''est dans la poche. Alors, un petit effort, Monsieur le client.