Le coaching, une méthode d’accompagnement personnalisé

Pression des résultats, stress, techniques de management obsolètes ou mal acceptées : le directeur commercial est souvent mis à rude épreuve. Pour faire face à cette “guerre des nerfs” et à la perte de confiance en soi, de plus en plus de managers sollicitent l''aide d''un coach. Sa mission ? Les accompagner de façon personnalisée, durant une période définie, en développant leurs capacités personnelles et professionnelles. Pratiquée sous la forme d''entretiens individuels, une opération de coaching se déroule généralement en trois étapes. Le coach dresse d''abord un inventaire de la personnalité du directeur commercial en identifiant les principaux éléments de son caractère, ses points forts et faibles. Une fois ces informations recueillies, le coaché est mis en situation professionnelle virtuelle (vente, négociation à fort enjeu, conduite de réunion) afin de déterminer à quel moment il peut se trouver en difficulté. La deuxième étape consiste alors à travailler sur ces situations professionnelles difficiles pour apprendre à les gérer au mieux. Enfin, lors d''une troisième étape, le coach accompagne le collaborateur en situation réelle pour déterminer l''impact de la formation sur le comportement et déterminer les acquis et les progrès restant à accomplir. Les trois étapes se déroulent généralement en un semestre, à raison de deux heures par semaine ou tous les quinze jours, soit dix à vingt séances. Il est conseillé de rester en contact avec son coach les six mois suivants, par le biais de deux ou trois entretiens individuels d''ajustement.

Améliorer ses performances professionnelles

« Spécialiste de la personne humaine, le coach n''apprend pas aux gens à exercer leur métier mais plutôt à améliorer leurs performances professionnelles et à reprendre confiance en eux, explique Sophie Soria, coach certifié, consultant chez Acte 2. Le coaching de performance consistera en une prise en charge des problèmes du collaborateur, tandis que le coaching d''orientation de carrière sera davantage axé sur l''accompagnement d''un changement de poste. » Selon un sondage effectué par RH Infos, en mars 2000 auprès de 203 abonnés, les deux premiers objectifs du coaching sont l''amélioration des points faibles et la remise en cause personnelle. « Je coache actuellement un directeur commercial sur ses difficultés à négocier en centrale d''achat, raconte Frédéric Hennet, consultant senior chez Krauthammer International, groupe spécialisé dans la formation, le coaching, le conseil en management, les ventes et les relations clients. Une problématique classique qui nécessite de travailler sur le comportement du coaché et sur ses stratégies de négociation. » A contrario, les demandes de coaching à l''occasion de changements de postes ou de prises de fonction demeurent marginales.

Choisir son coach

Quelles que soient les motivations, il est impératif de faire appel à un bon coach, un professionnel du conseil doté d''une expérience du management, voire d''un savoir-faire dans le domaine pour lequel on fait appel à lui. Selon Frédéric Hennet, « un directeur commercial confronté à des problèmes de négociation doit choisir un coach reconnu pour ses compétences en la matière ». Une fois le coach choisi, le premier entretien est capital. « Méfiez-vous des personnes qui ont des solutions toutes prêtes, conseille Sophie Soria. Un coach doit savoir écouter et s''adapter. En général, les plus sérieux ne font pas payer la première entrevue. » Il est également important d''interroger son futur coach sur sa méthodologie et ses techniques afin de fixer à deux des objectifs de résultat. « On ne s''en remet jamais à un coach à l''aveuglette, insiste Frédéric Hennet. On passe un contrat avec lui en établissant clairement ses objectifs : le nombre d''entretiens nécessaires, leur contenu et leur durée. Une charte de confidentialité doit également être signée par le coach, par le coaché et, bien entendu, par son responsable hiérarchique. »

Informer sa hiérarchie

Il est important d''informer sa direction d''une telle démarche, d''une part parce que les entreprises sont de plus en plus enclines à la prendre à leur charge et, d''autre part, parce que se faire coacher n''est plus synonyme de faiblesse. La démarche est plutôt la preuve d''une capacité à se remettre en question. « Autrefois réservé à une élite, le coaching est non seulement réclamé par les directions générales pour des postes de managers intermédiaires mais également proposé par les entreprises pour fidéliser et rassurer leurs cadres », assure Frédéric Hennet. Il n''y a donc aucune honte à se faire coacher. « Au contraire, ajoute-t-il, il faut désacraliser le coaching ! »

Avis d’expert

Roger Moyson, psychothérapeute, consultant, formateur en entreprise et auteur d’un ouvrage sur le coaching* « Un licenciement coûte plus cher qu''une session de coaching ! » « Il fut un temps où la force de l’entreprise, c’étaient ses produits. Aujourd''hui, ce sont ses hommes. » Pour Roger Moyson, les entreprises ne peuvent plus s''offrir le luxe de licencier ou de mettre un collaborateur sur une voie de garage. « Pour un collaborateur en perte de vitesse, une session de coaching sera efficace, valorisante et plus économique qu''un licenciement, explique-t-il. J''ai coaché récemment un excellent vendeur automobile, qui, une fois promu chef des ventes, n''arrivait pas à faire travailler son équipe. Nous nous sommes rencontrés une dizaine de fois. Au début, je fixais des intervalles de quinze jours entre les séances, puis je les ai espacées jusqu''à ce que le coaché devienne autonome et fixe lui-même ses rendez-vous. Je me sers également de mon expérience d''acteur de théâtre afin de mettre dans la peau du coaché, lui jouer son personnage. Une bonne méthode pour lui faire prendre conscience de ses failles.» (*) Le coaching. Développer le potentiel de ses collaborateurs, Roger Moyson, éditions De Boeck Université, 2001, 20,58 euros (135 francs).

Combien ça coûte

_ Une heure de coaching coûte environ 230 euros (1 500 francs). Cela correspond au tarif normal d''un consultant. Lorsque l''entreprise prend en charge la session, un contrat écrit doit être passé entre la direction, le coach et le coaché. Entre ces deux derniers, le contrat sera plutôt d''ordre moral et basé sur la confiance.

En savoir plus

_ L’association Coaching et Management regroupe des consultants indépendants qui collaborent pour l''étude et le développement du coaching. _ Le guide du coaching, par John Whitmore, éditions Maxima, 2001, 20 e (132 F). _ Améliorer les performances de son équipe, par Robert Bacal, éditions Maxima, 2001, 21,40 e (140 F).

Témoignage

« Le coaching m''a appris à prendre du recul. » Yann Le Bellego, directeur commercial de USF Filtration (groupe Vivendi Universal) « Le management suppose une remise en question régulière et totale. » Dès son arrivée chez USF Filtration, filiale du groupe Vivendi Universal, spécialiste de la filtration industrielle en 1999, Yann Le Bellego ressent très vite le besoin de faire le point sur sa vision du management. « Je me suis retrouvé à la tête d''une équipe de quatorze personnes, explique-t-il. Un challenge auquel je n''avais jamais été confronté, puisque je manageais trois personnes dans ma fonction précédente. J''avais donc besoin d''être rassuré quant aux options et aux décisions que je souhaitais prendre. » Il n''en avertit pas sa direction estimant qu''il s''agit d''une « décision strictement personnelle ». Il rencontre un consultant du groupe Krauthammer, de septembre 2000 à février 2001, à raison d''une fois par mois. Lors de ces réunions, ils abordent ensemble les problématiques rencontrées et définissent des objectifs précis. « Le contrat moral tacite passé entre le coaché et le coach est primordial. Les deux premières entrevues ont duré près de trois heures. Puis, nos entretiens se sont raccourcis au fur et à mesure que nous résolvions les problèmes. Entre chaque entrevue, nous avions des points téléphoniques informels d''environ un quart d''heure, dès que j''en ressentais le besoin. » Une expérience dont Yann Le Bellego est ressorti « grandi », qui lui a « donné confiance » et lui a permis de « prendre du recul » par rapport à ses nouvelles responsabilités.