Le contrôle des résultats

Pour imaginer l’impact d’une bonne ou d’une mauvaise prestation d’un centre d’appels sur la marche de l’entreprise, il suffit de prendre deux exemples parlants. La compagnie Air France, qui reçoit 50 000 appels par jour dans l’ensemble de ses centres, prendrait un risque évident si elle se retrouvait un jour devant des milliers de passagers mal informés. À une autre échelle, pour Apple qui reçoit une soixantaine d’appels par jour de la part de l’ensemble de ses revendeurs français, une mauvaise information sur la sortie d’un nouvel article s’avérerait catastrophique, cette mauvaise information étant amplifiée par la suite chez chacun de ces revendeurs mal renseignés. Pour Renaud Finaz de Villaine, directeur commercial chez Valoris, la bonne information passe notamment par l’utilisation des nouvelles technologies multimédias : “Avant d’avoir décroché un téléphone, je sais qui appelle, je connais l’historique et l’équipement du correspondant. Une fois la question posée, l’ordinateur me présente le scénario à lui proposer en fonction de son profil.” Le CAQ 40, un baromètre trimestriel Cela dit, on ne gère pas selon les mêmes critères d’exigence le centre d’information, basique, d’Air France ou de la SNCF, comme on gère celui d’Apple ou de Rank Xerox. Ainsi, chez les premiers, on privilégiera l’aspect quantitatif, sans pour autant oublier la qualité, mais l’information à donner étant relativement simple, les appels peuvent être traités rapidement. À l’inverse, la qualité de la réponse primera pour des centres hot line, qui demandent des compétences techniques et des réponses élaborées. Les méthodes qui permettent de mesurer les performances d’un centre, et donc de moduler son activité selon des critères personnalisés, sont maintenant bien définies, notamment en terme de qualité, notion la plus difficilement vérifiable. Ainsi, le magazine Centresd’appels réalise, depuis mai 1999, en partenariat avec la société Quali-Phone, un baromètre trimestriel de la qualité des centres d’appels en France, appelé le CAQ 40. On y retrouve, en tête, pour la qualité de la réponse, le Cetelem, la Macif, Europ Assistance ou bien encore le CCF. Pour la qualité de l’accueil, c’est à nouveau le Cetelem et Europ Assistance qui se démarquent, mais aussi IBM ou Nestlé. Pour parvenir à ce résultat, la mesure qualitative prend en considération trois éléments : la courtoisie de l’accueil, l’adéquation avec les objectifs fixés (qui peuvent être la réalisation d’un certain nombre d’appels en une heure), et la pertinence des informations fournies. Les différentes mesures des critères qualitatifs Ce n’est pas tout de définir les critères, encore faut-il savoir les mesurer. Une première méthode consiste à effectuer des appels mystères, vers ses propres téléacteurs, par de faux clients évoquant un problème vraisemblable mais fictif, par le biais d’un prestataire de services. Cette technique est fiable à 80 %, et prend en considération l’écoute du téléconseiller contrôlé, sa réponse et l’offre proposée au final. Les téléconseillers connaissent en général cette pratique, qui est acceptée si elle est suffisamment bien présentée. Il s’agit donc de faire le point régulièrement et individuellement pour résoudre les problèmes constatés. La seconde technique, très utilisée, est l’écoute électronique, en temps réel ou enregistrée. Elle permet un suivi en temps réel du centre, mais ellea le défaut de rester exclusivement interne à l’entreprise. La troisième méthode est l’enquête de satisfaction du client, considérée comme très efficace. Outre qu’elle mesure directement la satisfaction du client, cette méthode permet d’établir un rapport de confiance avec lui, en lui demandant son avis, ce qui est un excellent moyen de le fidéliser. Par exemple, le Club Med a organisé auprès de ses clients, à leur retour de vacances, une opération d’enquêtes de satisfaction sur les conditions et la préparation de leur séjour. À la fin du questionnaire, les téléconseillers proposaient un nouveau séjour. 30 % des personnes interrogées ont opté pour cette proposition. Cela dit, l’éternel débat “prévenir ou guérir” ressurgit sur ce point précis. Ne vaudrait-il pas plutôt privilégier un recrutement de qualité, en misant sur l’élément humain et les conditions de travail pour le réussir, sans pour autant sacrifier les impératifs de gestion et de rendement ? Certains se sont posé la question (voir encadré), et l’équilibre économique de l’entreprise, au bénéfice d’une qualité plus proche des résultats attendus par le client, n’en est pas obligatoirement menacé. Des logiciels spécifiques pour le quantitatif Plus faciles à mesurer, les critères quantitatifs sont complètement objectifs et disposent de technologies informatiques plutôt évoluées et précises. Plus généralement, deux grands domaines de données sont nécessaires pour mesurer de façon efficace les performances du centre d’appels : l’accessibilité au service et la performance des téléacteurs. L’accessibilité aux différents services d’un centre d’appels prend en compte le taux des appels abandonnés, le temps d’attente en ligne avant d’avoir un interlocuteur et, enfin, l’indice de qualité de service (IQS), qui est le rapport entre les deux premiers critères. Un bon centre est censé connaître un taux d’appels abandonnés inférieur à 2 %. Il doit également tolérer un temps d’attente maximal de 60 secondes, ou120 secondes si le réseau est équipé d’un système d’attente qui peut occuper l’appelant. Pour évaluer la performance des téléacteurs, de nombreux paramètres entrent en ligne de compte. Il s’agit de la durée des appels, du temps nécessaire pour compléter le dossier à la fin de chaque appel, du temps de connexion du téléconseiller au système, du nombre de transferts d’appels, du temps d’inactivité, et bien sûr du type d’appel. Toutes ces données ont évidemment une importance variable en fonction de la mission des téléconseillers. Le meilleur moyen d’intégrer tous ces renseignements, ce sont les systèmes de distribution automatique d’appels (DAA). La DAA permet, au moyen de logiciels spécifiques, des réalisations statistiques en temps réel. Et, avec un minimum d’expérience, elles sont directement exploitables. Ces statistiques sont cependant inséparables des statistiques archivées, qui permettent du recul et une plus grande finesse, pour une meilleure analyse du centre d’appels. Mais toutes ces données ne sont vraiment utiles que lorsque l’on sait n’en utiliser qu’une partie, en ciblant les objectifs du centre.

Vue d’ailleurs La méthode américaine L’explosion du phénomène centres d’appels, qui fait frémir aujourd’hui le Nouveau Continent, est déjà de l’histoire ancienne Outre-Atlantique. Le secteur occupe en 1999 5 millions de salariés, soit 3 % de la population active, contre 1 million en Europe la même année (moins de 1 % de la population active). Le débat sur la mesure de la qualité a donc quelques longueurs d’avance de ce côté-là de l’océan. Pour doper les performances et la productivité de leurs call centers, les télémarketeurs américains ne jurent que par l’avancée technologique. Les améliorations les plus significatives ces dernières années reposent notamment sur le développement des virtual call centers, à partir de la technologie CTI (computer telephony integration) : 10 % des call centers américains ont déployé des solutions de ce type. Elles permettent notamment la remontée en temps réel sur l’écran du téléacteur d’informations concernant le client qui appelle, et ce, avant même que celui-ci ne décroche. La qualité et la rapidité de la réponse s’en trouvent grandement améliorées. Ces solutions permettent également de re-router des appels arrivant sur des centres temporairement fermés ou surchargés, vers des centres moins encombrés. Le temps d’attente est ainsi diminué. La technologie CTI favorise également la flexibilité de gestion des équipes de téléopérateurs. Ils peuvent être regroupés par pôles de compétences ou travailler chez eux. Le télétravail est en effet très répandu dans le secteur des call centers américains, et apprécié par les salariés. De plus, il permet de réduire le besoin d’espace, et donc les coûts. L’internet telephony, c’est-à-dire la communication vocale en temps réel via internet, est le second développement majeur intervenu dans le secteur : il représentera 34 % des communications américaines longues distances d’ici 2002. Cette technologie permet au call center de réduire le coût des communications d’environ 20 %, et au surfeur, de parler directement à un téléopérateur, par le biais d’un bouton “click and talk” sur le site internet de l’entreprise qui l’intéresse. Productivité et qualité du service s’en trouvent donc théoriquement améliorées. Théoriquement seulement, car la qualité de la voix est un peu en deçà de celle obtenue par des téléphones mobiles, et la fiabilité des communications sur internet est beaucoup plus fragile que celle acquise par les entreprises de télécommunications classiques. Les utilisateurs habitués à une très haute qualité de service dans les call centers ne sont pas prêts à accepter des coupures intempestives. Toutefois, Cisco et Microsoft ont investi massivement dans cette technologie, ce qui laisse présager d’un avenir meilleur.

Cas concret. Un contrôle qualité stratégique pour la Camif Certifiée ISO 9002, nominée au grand prix français de la qualité, ornée en ses murs de “Déclaration de la qualité”, sélectionnant et évaluant ses équipes sur ce critère, clamant “faites le choix du vrai” en guise de nouveau slogan… À la Camif, vépéciste créé par des instituteurs pour desinstituteurs, la notion de qualité fait partie intégrante de la stratégie, de l’acte de naissance et du “profil de poste” de chacun. Le concept s’est naturellement décliné sur le centre d’appels, avec une mesure quotidienne de la dimension qualitative des services apportés. “Tous les jours, les indicateurs qualité me sont adressés, explique Alain Juliard. Ils mesurent différents éléments de satisfaction, par exemple le taux de service, qui indique le ratio d’appels reçus et immédiatement satisfaits. Il est en moyenne supérieur à 90 %.” Le service est organisé notamment en fonction de ce taux : “Les jours de congés, les horaires sont décidés de façon à pouvoir offrir le plus de "répondant" au moment des pics d’appels.” La mesure de la productivité du centre d’appels est également une préoccupation qui se traite au niveau de la direction générale : elle est estimée au travers du nombre d’unités d’œuvre par téléacteur, confronté à la moyenne de l’équipe. Mais ici, la qualité et la productivité ne se conçoivent qu’au travers des conditions de travail optimales : la configuration des bureaux vient d’être changée, sous la houlette du médecin du travail et de deux professeurs d’HEC qui mènent une étude sur l’évolution du taux de satisfaction avant/après. À suivre…

Cas concret. Le Noury Conseil : la haute couture des centres d’appels À la lisière de Paris et de Vincennes, dans une résidence moderne et quelconque, un appartement de 150 m2 abrite une petite communauté, avec ses règles : c’est le centre d’appels de l’agence Le Noury Conseil. Pas vraiment l’endroit qu’imaginerait un directeur commercial normalement constitué pour installer son centre. Et pourtant, à l’image de la haute couture, c’est ce lieu qui a vu naître l’agence Le Noury, avec quelques idées simples sur le métier et pour credo la satisfaction du client. Spécialisée dans le business to business, avec une vingtaine de lignes, l’agence a mis l’accent sur les ressources humaines et le traitement manuel des opérations, à contre-courant de tout ce qui se fait dans le métier. Même si Sylvie Le Noury, sa directrice, en convient elle-même, “ce type de structure n’est pas forcément adapté à toutes les situations. Mais dans notre métier, c’est à mon sens le meilleur moyen de garantir à un client un résultat au-dessus de la moyenne, qui soit réalisable et réalisé.” Et de nombreux clients suivent, comme Mont-Blanc, Steel Case Strafford, BMW, etc. L’une des particularités de l’agence est de refuser le traitement des informations par informatique, sauf dans quelques situations exceptionnelles. Et c’est là un argument fort de Sylvie Le Noury, en plus de fixer des objectifs réalisables à ses téléacteurs : “D’une part, le téléacteur ne maîtrise pas toujours l’outil informatique, qui est perturbant, et cela est déjà une source d’erreurs. Mais surtout, d’autre part, le papier possède une souplesse qui fait notre force, et chaque question appelle une série d’informations pas toujours prévues, qui, elles, sont une immense source de richesses et donc de création de valeur. C’est cela que nous recherchons avant tout.” Et ce n’est pas pour cela que le travail réalisé manque de rigueur, bien au contraire. Toujours avec des principes très simples, que personne dans l’agence n’a inventés, les objectifs de qualité et de rentabilité sont tenus. Ainsi, en rappelant plus que trois fois une personne, comme c’est l’usage, le taux de barrage tombe en dessous des 5 %, systématiquement, alors que certains centres d’appels atteignent des sommets dans ce domaine. Finalement, tout cela n’a rien de bien nouveau. Mais ça marche…

Ce qu’il faut retenir 1. Les mesures de la performance d’un centre d’appels sont de deux types : les mesures qualitatives et les mesures quantitatives. 2. Les mesures qualitatives se font traditionnellement selon trois méthodes : les appels mystères vers ses propres téléacteurs, l’écoute en ligne et l’enquête de satisfaction. Elles permettent de contrôler l’accueil et le degré de pertinence des réponses apportées. 3. Les mesures quantitatives sont plus faciles à mesurer, mais très nombreuses, d’où la nécessité de disposer d’instruments de mesures complexes. Les deux champs d’application de ces mesures concernent l’accessibilité au service et la performance des téléacteurs. 4. Les systèmes de distribution automatiques d’appels sont les outils informatiques qui permettent, au moyen de logiciels, de traiter efficacement ces données. 5. Le multimédia et les services en ligne sont en plein développement, et permettent une interactivité des centres d’appels qui multiplie leur activité.