Les commerciaux, stars de la nouvelle économie (3) : La qualité de vie pour fidéliser

Entre deux rendez-vous, Jérôme Morel, le directeur général d’Univers Informatique, tombe la veste et va faire une partie de ping-pong, de baby-foot ou de billard. Il n’a que quelques mètres à parcourir : ces équipements sont installés au beau milieu des bureaux, en “open space”, juste à côté de collaborateurs qui s’activent au téléphone ou sur leur ordinateur. Le visiteur, habitué à l’ambiance feutrée des bureaux classiques, n’est pas au bout de ses surprises. En poursuivant la visite, il tombe sur une véritable salle de sport avec équipements adéquats et douches. Contrairement aux apparences, nous sommes bien ici dans l’une des plus belles sociétés françaises de haute technologie où, simplement, la direction affiche un réel souci de la qualité de vie de ses salariés. Une préoccupation qui n’est cependant pas dénuée d’intérêt, car il ne s’agit pas d’autoriser les salariés à lézarder quand bon leur semble. “ Nous avons créé des endroits d’attraction et de jeu, explique Jérôme Morel, pour que les collaborateurs se détendent, se retrouvent et s’intéressent les uns aux autres. Car qu’est-ce qui fait la réussite d’un projet ? Certes, les compétences techniques, mais surtout l’envie que les gens ont de travailler ensemble, les échanges qu’ils peuvent avoir entre eux. ” Réduire le turn-over des salariés Or, quel meilleur moyen de favoriser cette envie et ces échanges, sinon de susciter des moments où les collaborateurs lèvent les yeux de leurs écrans d’ordinateurs, des parenthèses dans le quotidien, une respiration pour repartir avec un nouveau souffle. “ Mixer le ludique et le professionnel, affirme Jérôme Morel, c’est la clef. Cela développe une culture d’entreprise, une convivialité, un esprit de groupe dont les commerciaux sont particulièrement demandeurs. ” Résultat de cette “philosophie” comme on n’hésite pas à la qualifier chez Univers Informatique : une croissance de 40 % par an et surtout un turn-over de 12 % alors que la moyenne du secteur dépasse allégrement les 25 %. Il n’y a pas de miracle. Et les entreprises de la “nouvelle économie” en sont, plus que d’autres, parfaitement conscientes à l’heure où, pénurie oblige, les ingénieurs commerciaux et autres directeurs d’affaires se voient offrir de véritables ponts d’or par des chasseurs de têtes en mal d’hommes d’expérience. L’éditeur de logiciels décisionnels, SAS Institute, fait encore mieux : seulement 4 % de turn-over. Un record ! Il faut dire que là encore, les salariés ne sont pas à plaindre. Chaque matin, ils viennent travailler dans un somptueux château du XVIIIe siècle, sis au milieu d’un parc paysager de quatre hectares, à cinquante minutes de Paris ! L’anonymat contemporain des tours de La Défense est bien loin. “ Quand on a besoin de se concentrer, raconte Corinne Escoffier, directrice des ressources humaines, il suffit de jeter un regard par la fenêtre, on voit des arbres et de la verdure, ça aide. ” Il n’est pas difficile de la croire, car ici confort rime avec fonctionnalité. Autre pratique encouragée par l’entreprise et massivement utilisée par les commerciaux : le télétravail. “ Chacun est équipé d’un téléphone et d’un ordinateur portables avec connexion sur le réseau SAS. Ainsi, lorsqu’un commercial a un rendez-vous à Paris dans l’après-midi, il n’est pas obligé de revenir au siège. Il rentre chez lui et travaille de la maison. ” Travailler chez soi… ou à côté Cela peut paraître bien anodin, et pourtant le temps perdu en déplacements constitue un vrai problème pour les commerciaux qui, par définition, voyagent beaucoup. Chez IBM, la direction tente de résoudre ce problème en menant une expérience particulièrement innovante, baptisée “projet mobilité”. Un employé qui travaille dans les bureaux IBM du XIIIe arrondissement et qui habite le Vésinet met en moyenne plus d’une heure pour se rendre sur son lieu de travail. Trajet aller-retour : deux heures minimum. Du temps perdu pour l’entreprise et du stress supplémentaire pour le salarié. IBM a donc sorti des statistiques pour connaître le lieu de résidence de ses salariés en région parisienne et imaginé une solution alternative : plutôt que d’obliger les employés à aller au travail, pourquoi ne pas mettre les bureaux à côté de chez eux ? Du coup, l’entreprise vient de créer quatre nouveaux lieux d’implantation, au Pecq, à Antony, Saint-Maur et Viroflay, ce qui devrait permettre aux salariés banlieusards de trouver un lieu de travail dans un rayon de 10 kilomètres maximum autour de leur domicile. Résultat escompté : que les employés travaillent plus et mieux. En outre, cela représente un gain financier important pour IBM qui, en vendant les mètres carrés devenus inutiles de ses bureaux parisiens, devrait économiser la bagatelle de 70 millions de francs par an ! Tout le monde s’y retrouve. La préoccupation pour le bien-être du salarié peut même aller encore plus loin. Ainsi, France Télécom, qui se présente comme la première e-company française, fait appel depuis quelques mois à Move’in, une entreprise spécialisée dans l’organisation des mutations professionnelles des cadres. “ Lorsqu’un cadre commercial est muté dans une région, explique Bernard Martelet, le fondateur de Move’in, il doit être efficace dès son arrivée. Et ce n’est pas facile pour lui de prendre en main une équipe de vendeurs alors même qu’il a de nombreux soucis matériels à côté, comme de trouver un logement, faire venir sa famille, éventuellement vendre la maison qu’il possédait dans la région d’origine, etc. ” Move’in propose donc de faire toutes les démarches à la place du salarié muté et c’est l’entreprise qui, au final, règle la note. “ Nous essayons par exemple de retrouver un emploi pour le conjoint, nous nous occupons du déménagement, du logement. Nous avons également une assurance qui rembourse les frais d’inscription dans un club de sport et pour l’intégration dans la nouvelle ville, une hôtesse d’accueil consacre du temps à la personne mutée. ” Autant de services bienvenus alors que la plupart des sociétés se contentent encore de donner une prime de déménagement en cas de mutation… “ Un salarié heureux, c’est une entreprise qui marche ”Pour Bernard Martelet, les entreprises commencent enfin à prendre en compte la qualité de vie de leurs salariés, et c’est un mouvement de fond : “ On ne reviendra pas en arrière, car la société française veut plus d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, plus de bien-être. ” Et ce n’est pas pour rien que cette tendance touche en premier chef aujourd’hui les entreprises “high-tech” de la nouvelle économie : en dignes héritières du management à l’américaine, elles appliquent les principes qui ont contribué au succès de leurs aînées outre-Atlantique. “ C’est vrai que nous pratiquons un management type côte ouest américaine, avoue Jérôme Morel chez Univers Informatique. Nous offrons à nos salariés des conditions de vie au travail qui favorisent l’ouverture d’esprit, le bien-être. ” Salles de sport, voyages organisés, soirées entre collègues et crèches pour les enfants sont en effet la norme dans la Sillicon Valley. De la même manière, chez SAS Institute, Corinne Escoffier reconnaît que le bien-être des employés est une volonté du pdg et fait partie de la culture d’entreprise qui est… américaine. La maison mère est installée en Caroline du Nord dans un immense parc de plusieurs hectares : “ Un vrai campus sur lequel on trouve plusieurs restaurants, des crèches, des salles de sport, etc. Et toutes les antennes de SAS à travers le monde sont sur le même modèle. Notre fondateur a coutume de dire qu’un salarié heureux fait un salarié motivé, un salarié motivé fait un client heureux, et un client heureux fait une entreprise qui marche. ” Une villa au soleil, mais des collaborateurs qui donnent beaucoupMais la prise en compte de la dimension humaine dans les entreprises de la nouvelle économie n’est pas réservée aux seules multinationales ou grosses entreprises. Certaines start-up, conscientes que c’est aussi de cette manière qu’elles pourront fidéliser leurs équipes dans un milieu où six mois d’ancienneté font du salarié un vétéran, font porter leurs efforts sur la qualité de vie. Chez Spray par exemple, les locaux sont agrémentés d’une salle de sport. Mieux encore : le site communautaire Respublica, entré dans le giron du groupe de Bernard Arnault, Europ@web, a acheté une villa près de Sophia-Antipolis, la Sillicon Valley française, pour y installer ses locaux. Cinquante salariés se partagent 600 m2 habitables, et même… une piscine ! “ C’est un atout pour motiver les employés, affirme Sandrine Nin, responsable marketing, c’est mieux d’être au soleil dans un cadre exceptionnel qu’entassés dans des bureaux gris en région parisienne, indéniablement ! Même pour le recrutement, ça compte : ici, les gens savent qu’ils auront une qualité de vie incomparable. ” Des avantages qui ne doivent toutefois pas faire oublier un “détail” commun à toutes ces entreprises de la nouvelle économie : la beauté et le confort des lieux sont proportionnels à la quantité de travail exigée. Autrement dit, les salariés reçoivent beaucoup, parce qu’en retour, ils doivent aussi donner beaucoup d’eux-mêmes et de leur temps.

Détente et travail à Djerba Outre les éléments “visuels” (salles de sport, billards, etc.) du bien-être des salariés dans l’entreprise, Univers Informatique a mis en place une politique sociale et managériale qui se démarque nettement des sociétés traditionnelles. “ Socialement, on est très proche du modèle type côte ouest américaine ”, affirme Jérôme Morel, le directeur général de la SSII. Comment cela se traduit-il ? D’abord par une informatisation très forte avec en moyenne deux ordinateurs par personne et un intranet à leur service. “ Pour susciter l’envie de se connecter, nous avons mélangé des informations professionnelles et des informations plus “inutiles”. Par exemple, sur la page d’accueil, vous trouvez des blagues, des photos, et des thèmes divers, afin de créer des communautés d’intérêt en dehors du travail. ” Pour favoriser les échanges et la cohérence de l’équipe, la “tribu” comme l’appelle Jérôme Morel, chaque salarié a aussi réalisé une petite vidéo dans laquelle il se présente sous un angle personnel : “ Nous essayons toujours de mixer le travail et le ludique. ” Ainsi, chaque mois, le forum technique qui réunit ingénieurs, direction, commerciaux est aussi l’occasion d’organiser une soirée conviviale. Enfin, l’entreprise propose à ses collaborateurs chaque été une “université”. L’an passé, c’était à Djerba : trois jours de détente, de tourisme, de fête… et de travail.

Un château loin du stress Il ne faut pas s’y tromper : malgré l’installation des locaux dans un château du XVIIIe siècle qui respire la quiétude, les salariés de SAS Institute travaillent. Beaucoup même, mais sans stress. Une volonté affichée par le pdg américain : “ Les critères d’implantation sont clairs, explique Corinne Escoffier. La qualité de vie est primordiale, car nous ne voulons pas forcer les gens à habiter dans des zones densément peuplées avec les problèmes que cela engendre comme les embouteillages sur la route et les loyers forcément élevés. ” Cela représente donc une économie de stress, de fatigue pour le salarié et pour l’entreprise, une économie financière tout court : “ À un coût moindre, nous avons des locaux bien plus spacieux, agréables et une meilleure qualité de vie. ” En outre, le télétravail est encouragé, notamment pour les commerciaux. Dans l’entreprise, les salariés se sentent bien et ils n’ont pas envie de partir (4 % de turn-over), même lorsqu’ils sont sollicités. “ Se soucier du bien-être est aujourd’hui indispensable pour une entreprise, particulièrement dans nos secteurs d’activité, affirme Corinne Escoffier. C’est la seule solution pour fidéliser les collaborateurs. ”

Management : après le rêve... Organigrammes aplatis, tutoiement entre salariés et hiérarchie, prise de décisions rapides et collectives, etc. : les entreprises de la nouvelle économie seraient des modèles d’un management d’un nouveau genre. La réalité est bien plus nuancée. Chez Yahoo France, le directeur est installé dans la même pièce que les autres collaborateurs et il possède exactement le même bureau. Difficile de faire plus explicite : ici, comme dans bien d’autres sociétés de la nouvelle économie, le management se veut résolument “funky”. Dépoussiérée, l’image du patron paternaliste, retranché dans son beau bureau qui mesure le triple de celui du salarié lambda et où, pour être reçu, il faut solliciter un rendez-vous quinze jours à l’avance ! Dans la “net economy”, cela n’aurait donc plus rien à voir : le pdg serait accessible en permanence, les décisions seraient prises collectivement et rapidement, le tout afin de permettre à l’entreprise de suivre un rythme de croissance à trois chiffres. Mais, du mythe à la réalité, il y a un fossé. Certes, les organigrammes sont un peu plus “aplatis” que dans les grandes sociétés traditionnelles : le cadre commercial doit savoir être autonome et prendre des décisions stratégiques seul sans avoir à demander d’autorisation à son chef, qui lui-même en demandera une à son responsable, etc. Principale conclusion du cabinet Praendex Europe qui a mené une étude sur le profil des dirigeants de start-up françaises : “ La notion d’équipe est centrale, là où l’on pouvait trouver un chef-leader et son équipe, nous trouvons aujourd’hui une équipe d’individus de même niveau. ” Ce que Claude Benchetrit, le pdg d’Intercall résume en expliquant que “ toute l’équipe doit garder une grande polyvalence, car la rapidité d’intervention prime. Tout système de fonctionnement trop contraint doit être évité (…). Il s’agit de la période de désorganisation contrôlée pendant laquelle il n’existe pas encore de structure hiérarchique figée. ” Une période “start-up” en quelque sorte, où l’aventure collective enivrante ne dure généralement pas très longtemps. Claude Benchetrit note en effet que l’introduction en Bourse marque “ une rupture radicale ”. Dans son entreprise, il a ainsi ressenti le “ besoin de bâtir un organigramme plus contrôlé, afin d’optimiser la croissance des effectifs qui ont été multipliés par quatre ”. C’est en fait le moment où la start-up bascule dans le “monde des grands”. Certains salariés ayant vécu l’adolescence de la société supportent alors assez mal ce passage à l’âge adulte et depuis quelques semaines, les start-up ont d’ailleurs enregistré leurs premiers départs d’employés déçus de voir arriver des “cols blancs”, financiers et autres directeurs expérimentés pour mettre bon ordre. Le “funky management” laisse donc peu à peu la place à une direction plus classique, comme le résument les auteurs de l’étude Praendex : “ La réalité du management n’intervient qu’après la phase de création, au bout de deux ou trois ans, après le rêve. ” Et, pour qui aurait oublié que travailler dans la nouvelle économie c’est d’abord travailler dans une entreprise, le réveil peut être particulièrement brutal…