Management : en période de crise, la proximité est de mise

En période de crise, les commerciaux sont en première ligne. Si aucun signe d’encouragement n’est émis par leur hiérarchie, ils risquent de subir les conséquences du ralentissement des affaires et, notamment, la démotivation. « Ils ne doivent pas payer les frais d’une conjoncture dégradée et endurer la diminution de la partie variable de leur rémunération », affirme Marie-Claude Cougard, directrice associée et consultante chez Aster, cabinet de conseil en ressources humaines et management. Pour endiguer les risques de découragement et éviter les départs des meilleurs, il est important de faire évoluer certaines pratiques managériales. Premier impératif : la direction commerciale doit très vite reconnaître que les difficultés des vendeurs ne sont pas liées à leurs compétences mais à la conjoncture économique. Comment ? Tout d’abord en étant encore plus proche d’eux : réunions collectives ou face-à-face, contacts téléphoniques, etc. Tous les moyens sont bons. Le manager a également intérêt à aller plus souvent sur le terrain. « Il n’y a rien de pire, dans ces moments-là, qu’un manager qui ne s’implique pas », met en garde Laurent Termignon, consultant chez Hewitt, spécialisé en efficacité des forces de vente. Jean-Marc Gris, directeur commercial et marketing de Miele, marque d’équipement électroménager haut de gamme, constate que « les commerciaux, surtout les jeunes, ont besoin d’être rassurés sur leur mode de fonctionnement ». Le porte-parole de Miele encourage donc ses responsables d’équipes à accompagner leurs vendeurs en clientèle et à faire du coaching. Ce rapprochement offre ainsi au manager l’occasion de décortiquer les méthodes de prospection et de négociation mises en œuvre. À lui d’en profiter pour donner un cadre de travail plus précis à chacun. « L’entreprise doit revenir sur les fondamentaux, explique Francis Kaufmann, directeur associé de CAA, société de conseil et de formation. Le manager doit être rigoureux et ferme sur l’organisation, et bienveillant dans son management. »

Faire du “bon” chiffre

La partie variable de la rémunération étant mise à mal en période de crise, il est essentiel d’en faire évoluer les principes. S’il est extrêmement délicat de revoir les objectifs des commerciaux à la baisse, il apparaît judicieux, en revanche, de fixer de nouvelles règles de calcul. Très souvent, l’essentiel est indexé sur des critères quantitatifs individuels. Bernard Marty, consultant chez Hay Group, conseille d’introduire une part de variable collectif (voir encadré page 50). D’autres experts encouragent à jouer la carte du variable qualitatif. « Il est bon de se concentrer sur les ventes qui dégagent le plus de marge ou sur celles qui sont réalisées auprès de clients à haut potentiel », estime Laurent Termignon (Hewitt). Pour ce faire, la direction transmettra à ses vendeurs des éléments sur la rentabilité par produit, par client, etc. L’entreprise peut aussi les encourager à fidéliser leurs clients acquis plutôt qu’à persister dans la prospection. « Dans tous les cas, il est important d’ouvrir la discussion sur le salaire », précise Rodolphe Boyer, consultant chez Aster. Le système de rémunération doit être revu dès les premiers signaux de la crise, à condition que ce dialogue soit mené sans précipitation.

Sortir de son pré carré

Laurent Termignon propose une autre “astuce”, qui consiste à réduire la fréquence du versement des primes. « Passer, par exemple, du semestre au trimestre permet de relancer l’intérêt et la motivation », indique-t-il. Le lifting du système de rémunération peut s’accompagner de modifications sur la répartition des portefeuilles clients. « Pourquoi ne pas redistribuer les comptes en réservant la prospection à de véritables chasseurs ? », propose Marie-Claude Cougard (Aster). Hormis ces réajustements qui ont trait à l’organisation de la vie du service commercial, efforcez-vous de proposer de nouvelles sources de motivation. « C’est le moment d’impliquer tout le monde dans la mission collective de l’entreprise, au-delà du pré carré de chacun, suggère Francis Kaufmann (CAA). Le manager peut, par exemple, créer des groupes de réflexion sur les nouvelles démarches commerciales, l’analyse des besoins des clients, la construction de nouveaux tableaux de bord, etc. » Des chantiers dont la rentabilité n’est pas immédiate, certes, mais qui redonnent confiance aux collaborateurs. Chez Miele, Jean-Marc Gris réunit ses équipes de vente deux fois par an. Thèmes de réflexion : lancements de produits, évolution du reporting, choix des gammes et des moyens de promotion, etc. « Nos inspecteurs commerciaux s’impliquent parce qu’ils savent qu’ils ont un impact réel sur ce type de décision. » Profitez de ces moments d’incertitude pour mettre sur pied un observatoire des bonnes pratiques. « Plus que jamais, les réussites doivent être communiquées et copiées », souligne Marie-Claude Cougard. « Commencez par observer les méthodes de travail sur le terrain et identifiez les approches innovantes de vos vendeurs, suggère Laurent Termignon. Ainsi, chaque démarche ou système d’organisation intéressant doit être décortiqué et les compétences, identifiées. » Il ne reste plus qu’à formaliser cette réussite et à la faire partager au reste de l’équipe. L’ensemble de ces ajustements et réorganisations redonnent du sens, de la clarté et des perspectives aux commerciaux. Pour avoir un impact réel, le message doit être porté au plus haut et par tous. Alors n’hésitez pas à solliciter la direction générale en l’impliquant, par exemple, lors d’une réunion ou d’un séminaire.

Témoignage

Jean-Marc Gris, directeur commercial et marketing de Miele « La solution ? L’écoute ! » Sur un marché saturé, en recul de 0,5 % en France en 2002, la marque de produits électroménagers haut de gamme Miele a augmenté ses ventes de 5 %. Une performance qui n’est pas le fruit du hasard. « En septembre 2001, nous avons réuni l’ensemble de la force de vente à l’occasion d’un séminaire de trois jours. Nous l’avons tous vécu comme un temps fort qui nous a permis d’ouvrir une nouvelle ère commerciale », explique Jean-Marc Gris. Pendant trois jours, l’encadrement a écouté les commerciaux. « Leurs remarques portaient sur le déroulement des entretiens d’évaluation, les programmes de coaching, le système d’évaluation des potentiels des clients, etc. » Certaines améliorations ont été rapidement mises en place, d’autres ont pris plus de temps. Ce travail de remise en question a été très constructif. « Au-delà des idées concrètes que nous en avons retirées, ce séminaire a permis aux commerciaux de redémarrer plus motivés que jamais et de traverser 2002 sereinement. »

Témoignage Stéphane Vaché, directeur des ventes de Deal Informatique, fournisseur de solutions ERP « J’ai doublé ma présence sur le terrain » Stéphane Vaché encadre une équipe commerciale de sept vendeurs. Après deux années de croissance, l’activité de Deal Informatique a marqué le pas en 2002. Face à ce fléchissement et pour éviter que le moral de ses collaborateurs ne suive la même courbe, Stéphane Vaché a passé deux fois plus de temps sur le terrain. « J’ai demandé aux commerciaux de se concentrer sur la consolidation et la fidélisation des clients acquis plutôt que sur la conquête, devenue très difficile. » La cellule de téléprospection est venue soutenir les commerciaux. Le système de rémunération a, pour sa part, subi quelques retouches. « Le variable a été étendu aux services et produits annexes. » Des décisions qui ont permis de contenir la baisse de revenus des vendeurs : en 2002, la partie variable de leur rémunération n’a reculé “que” de 20 %.

Avis d’expert

Bernard Marty, consultant expert en ressources humaines chez Hay Group « Instaurez une part de variable collectif » « En période de crise, l’attention de la direction commerciale doit se porter sur le variable, explique Bernard Marty. Je conseille d’introduire une part de variable collectif indexée, par exemple, sur le chiffre d’affaires réalisé au niveau régional. » L’objectif détermine une enveloppe globale, répartie auprès des commerciaux de deux manières : une part va être distribuée sous forme de prime égale. Le reste, en fonction de la performance individuelle, quantitative et/ou qualitative. « Pour un effet optimal, la prime doit croître de façon exponentielle au-delà de l’objectif. L’entreprise évite ainsi de verser des primes aux meilleurs alors que, globalement, elle perd de l’argent. De plus, sans pénaliser les meilleurs, en partie récompensés à hauteur de leurs performances, elle encourage l’effet “groupe” à travers le variable collectif. » Un système de rémunération qui répond aux attentes des jeunes recrues, « moins mercenaires que leurs aînés », conclut Bernard Marty.

À retenir

- En période de crise, la direction commerciale doit être plus proche que jamais de ses vendeurs. - Elle a intérêt à se recentrer sur les procédures plutôt que de se pencher uniquement sur les résultats. - Il est important de faire évoluer le système de rémunération des commerciaux. - La constitution de groupes de réflexion permet de proposer d’autres sources de motivation. - Pourquoi ne pas mettre sur pied un observatoire des meilleures pratiques ?