Pierre Hugel, président du directoire de Würth France

Action commerciale — En cinq ans, le chiffre d’affaires de Würth France a progressé de 82 %, son résultat, de 98 %. Quels facteurs expliquent cette remarquable ascension ?

Pierre Hugel — Notre atout majeur est l’étendue de notre offre. Nos premiers concurrents sont les quincailliers de proximité, auxquels nos clients – les artisans – s’adressent ponctuellement à titre de “dépannage”. Pour répondre, nous aussi, à leur demande, nous leur offrons donc une gamme de produits qui outrepasse très largement notre métier d’origine, la fixation professionnelle, et va de la brouette à la pelle, de la cosse électrique au burineur… Avec 20 000 références en catalogue, nous sommes pratiquement sûrs d’être en mesure de satisfaire la quasi totalité de notre cible. De plus, l’ensemble de nos produits est testé puis approuvé par notre laboratoire d’essais, en Allemagne, ce qui nous garantit un bon niveau de qualité. Si l’argument a du poids pour le bricoleur du dimanche, il compte a fortiori pour les professionnels auxquels nous nous adressons ! Enfin, toujours pour riposter à la concurrence que nous livrent indirectement les magasins de proximité, nous misons sur le service. Ainsi, grâce à notre plate-forme logistique, 98,5 % de nos produits sont immédiatement disponibles, ce qui nous permet d’offrir à nos clients un service de livraison sous 48 heures, voire, dans certains cas, sous 24 heures.

Quel est l’impact de cette politique de service sur vos prix ?

Nous ne sommes pas les moins chers du marché, et ne cherchons pas à l’être. Le prix n’est pas notre argument de vente. Ce que nos clients viennent chercher chez nous, c’est un rapport qualité/service/délai d’intervention.

Malgré tout, vos commerciaux ont sans doute affaire, régulièrement, à des clients retors, qui réclament des remises…

C’est exact. Ils peuvent accorder des remises sur les prix “catalogue”, remises dont le montant varie en fonction des quantités achetées, du montant annuel de commande, de la fréquence d’achat, de l’importance de la marge, etc. Dans ce cas, le vendeur renonce, bien entendu, à une partie de sa commission. Enfin, pour éviter de laminer nos marges, nous leur accordons une latitude limitée en la matière : au-delà d’un certain niveau de discount, ils doivent en référer à leur hiérarchie. Würth France emploie 2 400 collaborateurs dont 1 680 commerciaux.

Comment expliquez-vous cette prépondérance de la force de vente au sein de votre organisation ?

Les clients de Würth sont des artisans du bâtiment ou du second œuvre automobile : une myriade de TPE ou de PME pour lesquelles le contact humain reste décisif. Rien qu’en France, l’entreprise compte 200 000 clients, et le montant moyen d’une commande n’excède pas 180 euros (1 200 francs environ). C’est pourquoi, à contre-courant de la plupart des organisations, nous investissons sur les hommes et considérons la composante relationnelle comme l’une des clés de voûte de la vente.

Qui sont ces 1 680 vendeurs Würth France ?

Leurs profils sont très divers : certains sont autodidactes ; d’autres ont exercé à leur compte, en tant qu’artisans ; d’autres, enfin, sortent d’écoles de commerce et disposent d’un niveau bac + 2, + 3, + 4 ou même + 5. Mais tous sont séduits par les possibilités d’évolution que leur offre une entreprise en pleine croissance.

Vous avez recruté 800 commerciaux de 1997 à 1999, et comptez en embaucher encore une centaine en 2002. Comment parvenez-vous à tenir la cadence ?

Nous leur offrons de vraies perspectives d’évolution. En tant que vendeurs “terrain”, ils peuvent d’ores et déjà intégrer des clubs réunissant la “crème” des commerciaux (les As, l’Élite et enfin les Tops). Mais ils ont également l’opportunité, s’ils en ont le désir et les compétences, de devenir responsables grands comptes, d’accéder à des fonctions d’encadrement (chefs de région, chefs des ventes régionaux) ou à des postes fonctionnels (marketing, achats, agences, etc.). D’ailleurs, Bernard Schmidt, directeur des opérations, devenu, cette année, membre du directoire de Würth France, est un exemple pour ces jeunes commerciaux qui intègrent notre groupe : ex-vendeur, il a dirigé l’administration des ventes, puis le service “achats”, avant de prendre la tête de la division “véhicules”.

Les attirez-vous aussi par une rémunération attrayante ?

Le salaire n’est plus le seul moteur des commerciaux… À condition qu’ils gagnent bien leur vie ! Chez Würth, le variable représente 80 % de la rémunération d’un bon vendeur. Les commerciaux peuvent donc gagner beaucoup d’argent – l’un d’eux gagne plus de 100 000 euros (656 000 francs, ndlr) bruts par an – mais doivent “s’accrocher” pendant les six à douze premiers mois, durant lesquels ils se contentent souvent du Smic. Or, les conditions de travail, dans notre secteur, restent difficiles : les visites clients se font, le plus souvent, tôt le matin, ou tard le soir ; les commerciaux doivent se rendre sur les chantiers, mettre les pieds dans la boue, qu’il neige ou qu’il vente… Bref, le métier rebute, a priori, bon nombre de juniors, et nous devons user d’arguments de poids pour les séduire malgré tout. Pour cela, nous les invitons à se projeter dans l’avenir.

Quelle vision, ces juniors, ont-ils de la vente ?

Lorsque nous intégrons un jeune diplômé d’école de commerce, il est généralement prêt à tout faire… Sauf de la vente ! C’est, pour nous, une difficulté de plus : nous devons convaincre nos recrues que leur mission outrepassera considérablement les limites du simple acte commercial. L’une des premières questions que nous leur posons en entretien concerne la mission des vendeurs : « Font-ils du marketing ? » À cette interrogation, la plupart des candidats répondent par la négative ; nous tentons de leur prouver qu’ils font erreur.

Votre force de vente est-elle, effectivement, amenée à “faire du marketing” ?

Bien entendu. Tout d’abord, ils font beaucoup de prospection. Or, dans notre secteur, chaque artisan est un client potentiel. Aux commerciaux de détecter, parmi cette multiplicité de prospects, les clients stratégiques. Le ciblage est donc le premier niveau de leur démarche marketing. C’est pourquoi ils travaillent toujours dans leur zone de résidence, ils en connaissent mieux la géographie et le tissu d’entreprises. Mais ce n’est pas tout : sachant qu’un client fidèle est, généralement, un client rentable, nos vendeurs mettent tout en œuvre, dès qu’ils ouvrent un compte, pour le convertir en client régulier. C’est ici qu’intervient notre formule “Orsy” (contraction d’“ordre” et “système”) : nous prêtons au client du mobilier et un assortiment type adapté à sa demande. Lié, moralement, à nous, le client a toutes les chances d’être fidélisé. Enfin – autre avantage d’Orsy – l’acte de vente est facilité, ce qui permet au commercial de consacrer plus de temps à la relation client.

Cette notion de relation client est-elle, selon vous, prépondérante ?

Absolument. Trop d’entreprises recrutent leurs commerciaux sur le seul critère du savoir. Elles ont tort : le savoir-faire, et plus encore le savoir-être, sont les deux qualités essentielles d’un bon vendeur. Le reste s’acquiert… Mais un commercial qui néglige de passer cinq minutes, en début d’entretien, à prendre des nouvelles de son interlocuteur et de sa famille aura peu de chances de réussir. Il en est, d’ailleurs, de même pour les encadrants.

Quel est le rôle du middle-management ?

Les chefs de région exercent un management de proximité : ils accompagnent les commerciaux en clientèle, les épaulent dans leurs démarches, les conseillent a posteriori, lors de séances de debriefing. Quant aux chefs des ventes régionaux, ils sont, eux aussi, très proches de leurs équipes. Il y a quelques années, j’ai offert à chacun d’entre eux une maquette d’hélicoptère, qui évoquait, métaphoriquement, leur mission : à bord d’un hélicoptère, on ne perd jamais de vue la globalité du terrain, et on se tient prêt à atterrir, puis à redécoller, à tout moment.

L’un des traits caractéristiques de Würth est sa forte culture de la vente. Comment faites-vous partager cette culture à l’ensemble de vos collaborateurs ?

Nous tentons de faire partager la mission de nos forces de vente par toutes nos équipes. Par exemple, une journée par an, chaque collaborateur accompagne un commercial sur le terrain, et vice-et-versa. Cela permet au téléacteur de sortir de son centre d’appels afin de rencontrer physiquement la clientèle, au responsable logistique de mieux appréhender le rôle des vendeurs, etc. Ce système concerne tout le monde, y compris les membres du comité de direction !

Parcours ; De la vente à la présidence 1979 Après avoir décroché deux diplômes de troisième cycle à l’université de Strasbourg, puis celui de l’Institut des hautes études européennes (IHEE), Pierre Hugel enseigne le français en tant que langue étrangère, aux universités de Houston (États-Unis) et de Strasbourg (Bas-Rhin). 1982 Pendant son service national, il est nommé attaché culturel au siège d’une organisation internationale à Montréal. 1983 Devient ingénieur commercial chez Rank Xerox, où il passe huit années aux postes d’analyste marketing, analyste prix, chef des ventes, chef de centre de profit, directeur de division commerciale, à Strasbourg puis Paris. 1991 Rejoint Würth France en tant que directeur commercial de la division “véhicules”. 1994 Nommé président du directoire de Würth France.

WÜRTH Le siège social de Würth France, à Ernstein, dans le Bas-Rhin Würth France SA, l’un des fleurons du groupe.Troisième filiale du groupe après l’Allemagne et l’Italie, Würth France a réalisé d’excellents résultats en 2000 : le chiffre d’affaires s’est établi à 274 millions d’euros (1,8 milliard de francs), en progression de 14,5 % par rapport à 1999, et le résultat avant impôts, à 16,5 millions d’euros (108 millions de francs), en hausse de 98 %. Basée à Erstein (Bas-Rhin), l’entreprise commercialise une large gamme de produits à usage professionnel, dans le domaine de la fixation et secteurs connexes : vis, écrous, rondelles, chevilles, ferrures, outils de coupe et de perçage, abrasifs, produits chimiques, etc. Le groupe Würth dans le monde Actif dans 78 pays, à travers 247 sociétés, il emploie 37 000 salariés, ont 18 500 commerciaux – soit la moitié –, et a réalisé, en 2000, un chiffre d’affaires de 5,18 milliards d’euros (34 milliards de francs), en hausse de 25 % par rapport à l’exercice 1999.

Ses secteurs d’activité Le groupe évolue essentiellement dans les secteurs de l’automobile (véhicules légers et poids lourds), du bois, du bâtiment, de l’industrie et du métal. Ses clients sont, pour l’essentiel, des artisans, patrons de TPE ou de PME, intervenant dans l’ensemble de ces métiers.