Pour réussir une fusion, soignez les aspects humains

Réussir le mariage de deux forces de vente est un exercice éminemment complexe. Il s'agit d'unir une multitude d'éléments, parfois diamétralement opposés: politiques commerciales, styles de management, cultures d'entreprise, etc. Sur les trois dernières années, la moitié des fusions effectuées ont échoué, selon l'étude “Réussir une fusion: d'abord une histoire d'hommes” menée par BPI et Médéric en avril 2005. Pour quelles raisons? «Lors de la fusion, beaucoup d'entreprises sont tout simplement mal préparées… Un simple changement de mutuelle peut déclencher un tollé. Les facteurs humains, culturels et sociaux apparaissent comme des leviers de réussite d'un rapprochement», conclut cette étude. Chaque fusion reste naturellement un cas d'espèce. Il semble néanmoins que, dans de nombreux cas, l'échec résulte d'un manque d'attention concernant les aspects humains. «Les efforts de rapprochements peuvent se révéler infructueux, si les entreprises n'ont pas pris en compte en amont les réalités opérationnelles du terrain et ont sous-estimé l'importance de la communication auprès de leurs collaborateurs, remarque Michaël Amar, directeur général de la société Altedia Cogef, spécialisée dans le conseil en ressources humaines. Il en résulte alors une démobilisation des équipes de vente.» Voici quelques règles à respecter pour rassurer les troupes et les remobiliser autour d'un projet commun.

Communiquez pour rassurer vos troupes

«Une fusion suscite toujours de l'anxiété chez la plupart des commerciaux qui s'interrogent sur leur devenir personnel et professionnel dans la nouvelle entité», souligne Patrice Stern, professeur à l'ESCP-EAP et dirigeant du cabinet de conseil en ressources humaines InterConsultants. Veillez alors, dès que l'annonce de cette nouvelle est officialisée, à leur apporter des éclaircissements quant aux motifs du rapprochement, aux conséquences et aux perspectives. Stéphane Corthier, directeur commercial et marketing de DHL Express, qui a mené à bien, en 2005, la fusion des forces de vente de trois entreprises composant aujourd'hui le pôle transport express du groupe Deutsche Post World Net, estime qu'«il est primordial de donner du sens à ce mariage et de proposer un calendrier indicatif des différentes étapes du rapprochement. Le tout avec des efforts de pédagogie et le déploiement de nombreux outils de communication: réunions, site intranet, journal Internet, textos, etc.». Sachez que communiquer et apporter des réponses claires permet également de combattre les “bruits de couloirs”. Fin 2004, la société Duplanty, spécialisée dans les fournitures techniques pour l'industrie, se rapproche de la société concurrente Valoutil. «Dès janvier 2004, commente Lionel De Deken, directeur commercial de l'entreprise, nous avons réuni l'ensemble des collaborateurs de Duplanty afin de les rassurer. Ensuite, nous n'avons pas manqué de les informer régulièrement pour être sûr que le message soit bien passé. Être à leur écoute et tenter de convaincre les plus réticents permet de combattre les rumeurs.» Et, si la fusion vous oblige à effectuer des changements de poste ou à vous séparer de certains commerciaux, argumentez ce choix. Le “parler vrai” est de rigueur.

Impliquez vos collaborateurs pour les motiver

«La direction doit, dès le début du processus, sortir son bâton de pèlerin pour rassurer les collaborateurs, mais aussi mettre en place des dispositifs pour les impliquer dans la réflexion, assure Clem Garvey, p-dg de NRG France SA, spécialiste des solutions d'impression. C'est un élément de motivation et d'appropriation du changement fort.» En 1999, ce dirigeant a réussi la fusion des forces de vente de Nashuatec et Gestetner, qui aujourd'hui fait toujours figure d'exemple. «Même si les commerciaux ne décident pas de la stratégie globale, poursuit-il, ils peuvent néanmoins nous aider à définir les moyens pour atteindre nos objectifs. La création d'un site intranet s'avère un excellent outil pour recueillir leurs avis, voire leurs questionnements.» N'hésitez pas à rallier le management intermédiaire au projet. Ce sont eux qui vont “porter la bonne parole” jusqu'aux opérationnels.

Uniformisez les modes de fonctionnement pour fédérer

La fusion a d'autant plus de chances de réussir, si vous prenez en compte, dès le départ, les différences entre les deux forces de vente. Un audit de celles-ci doit vous servir à faire un état des lieux des deux modes d'organisation. «À partir de différents outils, tels des entretiens et des réunions, il faut diagnostiquer les leviers efficaces et les faiblesses des deux sociétés, de manière à retenir, dans la nouvelle organisation, les valeurs et les techniques positives de chacune d'entre elles», souligne Thierry Meiers, directeur du département Conseil en organisation et management commercial de Bernard Julhiet Group. «L'idéal est de réussir à capitaliser sur les meilleures pratiques des uns et des autres», renchérit Michaël Amar (Altedia Cogef). Patrice Stern (ESCP-EAP) conseille, pour cela, de «s'interroger sur différents points fondamentaux comme les styles de leadership, les systèmes de motivation, d'appréciation, de délégation, etc.» L'un des principaux défis consiste à “mettre à plat” toutes ces spécificités pour tenter de construire une nouvelle organisation efficace et susceptible d'être adoptée par un maximum de vendeurs. «Il faut absolument éviter le pluralisme, mais s'appuyer sur des valeurs communes cohérentes, jusqu'aux argumentaires commerciaux, qu'il faut lisser pour tenir un même langage», met en garde Clem Garvey (NRG France). Idem pour les systèmes de rémunérations et les acquis sociaux. Veillez à uniformiser les contrats de travail, le salaire, le mode de calcul du variable et tous les avantages, de la voiture de fonction au remboursement des frais.

Faites-les travailler ensemble pour les aider à tourner la page

Pour que les commerciaux ne soient pas déstabilisés par la fusion, encore faut-il leur donner les moyens de se mobiliser au service de la nouvelle entité. «Pour créer une nouvelle dynamique, rien de tel que des formations», témoigne Stéphane Corthier (DHL Express). Très vite, il est également nécessaire d'amener les équipes à briser les clivages, notamment pour les forces de vente qui étaient concurrentes. Pour y parvenir, des actions fédératrices sont bienvenues: groupes de travail mixtes, conventions, rencontres sportives, ludiques, etc. Enfin, essayez de déplacer l'attention des commerciaux vers un autre sujet que la fusion, proprement dite. «Nous leur avons rapidement distribué des nouvelles cartes de visite et de la documentation commerciale portant le nom et les couleurs de DHL Express», relate Stéphane Corthier. NRG France a, quant à lui, profité de l'occasion pour faire basculer l'ensemble de l'activité vers un nouveau système informatique. Une manière de montrer aux collaborateurs des avantages tangibles de ce changement. Enfin, pour que les forces de vente fassent leur deuil de l'ancien temps, les managers doivent savoir sortir assez vite de la fusion. Ainsi, chez HP/Compaq, les équipes n'ont pas eu le temps de ressentir de flottement: quatre mois à peine après la décision, la ligne d'horizon du groupe a été fermement redessinée à grands coups de réunions d'information et les vendeurs ont eu de nouveaux objectifs. Et Stéphane Corthier de conclure: «Il faut aller très vite entre l'annonce de la fusion et son exécution. Boucler l'affaire en six mois est largement suffisant!»