Recrutement : Séduire ses commerciaux, mode d'emploi

Trouver et séduire le bon candidat Il est nécessaire de bien recruter : vérifier les compétences du candidat, s’assurer qu’il adhérera au projet d’entreprise, lui proposer un salaire motivant. Aucun directeur commercial n’échappe au casse- tête chinois de la fidélisation des bons commerciaux. Et si la reprise économique, qui fait décoller les ventes, les ravie, elle complique leur tâche de recruteur et de manager. Grâce, ou à cause de l’embellie, les bons commerciaux n’hésitent plus à regarder ce qui se propose sur le marché. La fidélisation est donc un sujet de plus en plus aigu. À cela s’ajoute une complexité grandissante de la fonction : l’entreprise demande aux vendeurs d’intégrer des notions de marketing, d’avoir une vision qui dépasse l’acte de vente afin de mener des actions plus construites. Le commercial est “de plus en plus un ambassadeur du projet d’entreprise, constate Philippe Cirier, pdg d’Opteaman, cabinet de conseil en ressources humaines. Encore faut-il qu’elle en ait défini un.” Et qu’elle sache y associer ses commerciaux. Ce projet d’entreprise doit se traduire dès la rédaction de l’annonce : au-delà de son objectif en terme de chiffre d’affaires, l’entreprise doit inviter le candidat à y collaborer. “Souvent, les entreprises ont un projet, mais elles ne se rendent pas compte qu’il n’est pas approprié par le personnel.” “Être vrai” L’autre règle d’or lors du recrutement, selon Philippe Cirier, c’est de prévenir le candidat des points forts comme des faiblesses du poste à pourvoir. “Il faut être vrai avec lui dès le départ.” Chantal Gentilhomme, pdg de la société du même nom, spécialisée dans le conseil en ressources humaines, abonde dans ce sens : pour fidéliser ses bons commerciaux, “il faut partir sur de bonnes bases”. Lors de la préparation du recrutement, “l’entreprise doit donc définir avec précision le contenu de la tâche du fait de l’historique des relations avec les clients”. Elle poursuit, “il faut évoquer avec le candidat ce qui est rose, sans oublier ce qui est noir”. L’entretien doit permettre de “vérifier les capacités de la personne à assumer un poste commercial et à s’adapter à l’entreprise, à son environnement, au produit, au style de management qui y est pratiqué”. Il faut également, selon le pdg de Opteaman, “éviter de s’avancer sur un futur que l’on ne connaît pas”. Des projets, oui, des garanties et des assurances dans le vague, non ! “Ça peut être un réel motif de démotivation et de "défidélisation".” On travaille “pour et avec des gens” Sur la forme, il est important d’impliquer très tôt l’encadrement. C’est ce que pratique la BPF (branche prévoyance du Gan) ou encore l’opérateur Dolphin Telecom qui travaille avec le cabinet Opteaman. Ce dernier fait une première sélection des CV. Ensuite, à tour de rôle, le futur manager et un représentant du cabinet rencontrent les candidats. Le choix se fait après confrontation des deux avis. “On travaille beaucoup pour des gens et avec des gens. Le manager a donc tout intérêt à s’impliquer très tôt dans le recrutement”, note Philippe Cirier. Là aussi, l’entreprise doit avoir une stratégie et ne pas oublier de former ses opérationnels au recrutement et notamment à l’exercice de l’entretien. Il y a aussi l’incontournable volet financier. S’il n’y a pas de recette miracle – chaque entreprise développant en fonction de son environnement, de son secteur, de son marché, etc. un système de rémunération qui lui est propre –, il convient toutefois de respecter certaines règles. Haro sur les irrégularités de revenu ! Ainsi, Chantal Gentilhomme, pdg du cabinet Gentihomme, conseille “lorsque les cycles de vente sont très longs, d’opter pour une prime annuelle plutôt que pour un système de commission”, qui rendrait la rémunération trop fluctuante. C’est ce constat qui a conduit la BPF à modifier son mode de rémunération en 1996. “Traditionnellement, la rémunération était très importante au moment de la signature du contrat puis retombait”, raconte le directeur commercial de la BPF. Pour pallier à ces irrégularités qui pouvaient être source d’insatisfaction, la BPF a mis en place “une rémunération à l’acte commercial conséquente, ainsi qu’un étalement dans le temps du commissionnement”. Les conseillers disposent également d’une prime de performance commerciale hors commissionnement et d’une prime de maintient du portefeuille clients. Il n’est pas nécessaire de rechercher l’originalité à tout prix. Ainsi, Michel Mammeri qualifie-t-il lui-même le plan de rémunération de Dolphin Telecom “d’assez classique” : fixe, variable qualitatif et quantitatif ainsi que des avantages, tel la voiture. Mais pour rendre ce plan de rémunération plus motivant, pour gagner en performance, l’entreprise a créé des boosters qui entrent en vigueur au-delà de l’objectif et récompensent les commerciaux qui n’ont pas réalisé leurs objectifs, mais dont les résultats évoluent de façon exponentielle. Une astuce qui permet d’éviter le piège de la sanction assurément démotivante pour un commercial en progrès. Fidéliser, ou l’art de bien manager Pour fidéliser, l’entreprise doit déployer des merveilles de management : évaluer sur des critères équitables, préparer l’évolution de carrière en interne, etc. Ce n’est pas tout d’avoir trouvé la perle rare. Encore faut-il la conserver. “Pour fidéliser, il faut commencer par mettre en place un processus de mesure et de contrôle du turn-over”, tranche Anne Girard, consultante Kepner Tregoe. Il faut pour cela définir une norme, en fonction du secteur d’activité, de l’historique de l’entreprise, du marché… Puis contrôler régulièrement les écarts, en chercher les causes et lorsqu’ils se creusent, les corriger. “Il n’y a pas de fidélisation réussie s’il n’y a pas de contrôle du turn-over, ou plutôt des turn-over” ajoute Anne Girard. L’analyse doit en effet se décliner en fonction des tranches d’âge, de l’ancienneté, etc. “S’il faut compter deux ans pour qu’un commercial soit opérationnel et que les départs se concentrent à ce moment-là, ce n’est pas la même chose que s’ils se produisent massivement sur les commerciaux qui affichent 10 ans d’ancienneté”, nuance la représentante de Kepner Tregoe. À partir de là, que dire des bons leviers de fidélisation ? “Ce sont ceux qui sont directement liés aux causes du turn-over”, lance Anne Girard. Ce qui ressort de plus en plus clairement – par les temps de croissance qui courent –, c’est que le commercial est de plus en plus sensible à la qualité de la relation qu’il entretient avec son manager. “Sa résistance à la frustration est plus faible aujourd’hui qu’hier”, constate Philippe Cirier d’Opteaman. Le cabinet Kepner Tregoe rapporte dans une étude que, bien souvent, les opérationnels citent l’apparition de conflits avec leur supérieur hiérarchique comme cause de départ. “Il faut donc prévoir des procédures pour régler les conflits.” Dans cette étude toujours, Kepner Tregoe rapporte comment la société Hallmark Cards a mis en place une ligne téléphonique spéciale que chaque employé peut utiliser pour faire remonter ses préoccupations au-delà de son supérieur hiérarchique direct. À l’école des cadres… Sans aller jusque-là, il faut bien reconnaître que la tâche du manager commercial – qui est souvent un ex-super commercial – n’est pas simple. D’autant plus que si ses expériences passées l’ont plus que rôdé aux aspects techniques et terrain, “il est en revanche parfois un peu perdu sur les aspects management”, observe Philippe Cirier. Un super vendeur n’est pas automatiquement un super manager. L’entreprise a donc intérêt à le former au management. C’est ce qu’a fait la BPF. “Le travail du conseiller n’est pas simple, il doit tenir son portefeuille, prospecter, etc. L’encadrement doit être là pour l’aider à travailler efficacement, l’encourager” raconte Alain Starzynski, directeur commercial. Le groupe a donc ouvert une école des cadres au second semestre 1999, afin de les sensibiliser au management. La formation se déroule sur un an et demi, à travers des sessions de quatre jours qui ont lieu tous les trimestres. Les modules portent sur le recrutement, la tenue de réunion, les entretiens, etc. L’art de bien manager au quotidien relève d’une multitude d’attentions. Il est par exemple essentiel “de répartir les quotas et les objectifs de façon équitable et intelligente, afin que chaque commercial ait les mêmes chances d’atteindre ses objectifs”, note le pdg du cabinet Opteaman. Par ailleurs, il est clair que la fidélisation des commerciaux passe par un système d’évaluation des objectifs, qui ne doit pas se limiter à la seule performance sur le chiffre rapporté. “Dans le cas d’un commercial très expérimenté, raconte Anne Girard, son employeur a tout intérêt à lui confier une mission de tutorat vis-à-vis des jeunes recrues et de l’évaluer en partie sur ce point.” L’évaluation passe par un feed back sur la performance de chaque commercial, informel, concis et fréquent. “L’absence de ce retour peut être source de démotivation terrible”, tranche la consultante de Kepner Tregoe. Objectifs et process Ces vrais temps de communication, le manager doit les avoir de façon régulière avec chacun de ses commerciaux. “C’est capital !” insiste le pdg d’Opteaman. Le manager doit à cette occasion être suffisamment psychologue pour pouvoir diagnostiquer à quel niveau de compétence et d’engagement se situe chacun de ses commerciaux. Et ce, afin de répondre avec précision à leurs besoins : à certains moments, il faut les diriger, à d’autres les entraîner, à d’autres les épauler. En la matière, le cabinet Opteaman s’appuie sur le modèle de Keneth Blanchard (Leadership Situationnel II) qui permet de cerner ces différents états. “On peut accélérer le turn-over en répondant à côté des attentes de son collaborateur”, met en garde Philippe Cirier. D’autres modèles, tels la PNL, la process communication, peuvent s’avérer forts utiles. Mais attention, il ne faut pas seulement faire le point sur les objectifs, il faut aussi parler des moyens, des process de travail. À la BPF, les conseillers en prévoyance sont suivis de façon hebdomadaire par leur responsable hiérarchique direct. “Ce suivi reste, sauf pour les conseillers débutants, assez informel”, relève Alain Starzynski. Un point qu’il envisage de faire évoluer à travers un rendez-vous qui pourrait être trimestriel entre chaque conseiller et l’inspecteur auquel il se rapporte. “La procédure ne doit toutefois pas être trop complexe.” Plutôt coacher que faire Il faut aussi, au quotidien, savoir promouvoir l’autre et ses compétences. “Il vaut mieux passer du temps à manager, à coacher plutôt qu’à faire à la place de…”, remarque le pdg d’Opteaman. Très “tendance” depuis quelque temps, le coaching peut être un moyen de fidéliser, à condition toutefois que la démarche tienne largement compte de l’environnement dans lequel l’individu évolue : “Coacher, c’est chercher l’amélioration, pas la perfection”, rappelle Anne Girard. Et puis une fois de plus, pas question d’y aller sans en connaître la règle du jeu. Le manager doit avoir été préalablement formé : “Pas question par exemple de coacher un commercial devant 20 collègues !” On ne peut pas parler de fidélisation, sans évoquer le volet formation. La multiplication des écoles de vente, notamment dans des entreprises de taille de plus en plus modeste, n’est pas le fait du hasard. Les commerciaux sont très sensibles au fait de s’approprier les nouvelles technologies, les nouvelles techniques de vente, les nouveaux produits. De plus en plus d’entreprises mettent d’ailleurs un point d’honneur à proposer une large palette de modules. Dolphin Telecom, qui ne manque pas d’idées en la matière, propose à ses commerciaux un module sur la “démarche de vente conseil” afin qu’ils gardent ou retrouvent “le plaisir entier de leur métier de vendeur”. La démarche qui vise “à valoriser en interne l’acte de vente est très appréciée par la force de vente elle-même”, indique le directeur des ventes. Dans ce même esprit, pour leur donner à apprendre, pourquoi ne pas leur proposer de participer à un congrès mondial dans leur domaine ? Si en formant de façon régulière et systématique ses commerciaux l’entreprise est assurée de gagner en performance commerciale, elle peut également profiter de la formation pour les fidéliser sur le long terme. C’est ce que pratique la société Dolphin Telecom qui, lors de l’entretien d’évaluation et d’évolution, demande au vendeur qu’il s’exprime sur son plan de carrière. Après validation par la hiérarchie, elle lui propose un plan de formation personnalisé répondant à ses attentes. Une évaluation programmée La société Ricoh, qui va recruter plus d’une cinquantaine de commerciaux dans les mois qui viennent, veille pareillement à ce que les commerciaux “s’expriment sur leurs souhaits d’évolution”, raconte Elie Choukroun, directeur du développement des ventes directes. Sa progression illustre parfaitement cette culture maison. Entré comme compte régional il y a 10 ans, il a évolué vers la fonction grands comptes puis grands comptes stratégiques, avant d’être nommé en décembre dernier directeur du développement des ventes directes. Un parcours qui, s’il est remarquable, n’est pas isolé : les commerciaux grands comptes sont souvent d’anciens comptes régionaux. L’évolution des commerciaux passe évidemment par l’entretien d’évaluation qui doit être programmé dans le temps, de façon à être préparé par les deux parties concernées. Les critères d’évaluation doivent être “fixés d’avance, connus du commercial, réalistes et pas uniquement centrés sur le chiffre”, énumère Anne Girard. Concurrence dans le recrutement et la fidélisation de leurs meilleurs vendeurs oblige, les entreprises affûtent leurs armes, peaufinent leurs stratégies. Des stratégies qu’elles ne doivent pas hésiter à remettre en question. Ainsi l’arsenal mis en place par Dolphin Telecom est-il jugé et noté par ses commerciaux, à travers un questionnaire de satisfaction rempli lors de l’entretien d’évaluation. Les résultats permettent à la direction commerciale de jauger l’état d’esprit de la force de vente, de cerner les améliorations possibles. Là encore, la carte vérité est gagnante.

“Quelqu’un qui n’a pas un respect profond du client, qui n’est pas disponible… ne sera pas recruté.” À la BPF, comme dans l’ensemble du secteur des assurances, la fidélisation, c’est essentiel. “Ça l’est d’autant plus, souligne Alain Starzynski, directeur commercial de la BPF du Gan Vie qui manage environ 1 000 conseillers en prévoyance, lorsque la direction a décidé de faire passer en 5 ans la force de vente de 1 000 à 1 500 conseillers.” La BPF recrute des jeunes d’au moins 25 ans, de niveau bac + 2 et disposant d’une première expérience commerciale. Recruter à bac + 4 ou plus ? La BPF en a fait l’expérience, mais reconnaît qu’il est “plus difficile de les conserver comme commercial en vente à domicile”. Le recrutement – souvent par cooptation – est réalisé en interne, en partie par le futur responsable hiérarchique. Le contrôle des motivations se fait à travers une série d’entretiens et un test grandeur nature : un “galop d’essai”. Grâce aux nouveaux systèmes de rémunération, à l’école de vente, la BPF a ramené son turn-over des conseillers en prévoyance titulaires à environ 25 % contre 30 % auparavant. Demain, Alain Starzynski compte le faire tomber à 20 %.

“Bien communiquer sur le plan de la rémunération est essentiel.” La société de bureautique numérique, Ricoh France, a vu son chiffre d’affaires augmenter de 40 % et ses effectifs de 35 % en 3 ans. Aujourd’hui, l’entreprise s’oriente vers l’informatique, le monde de “l’image et de la communication”. Un changement dont le succès repose en partie sur ses 200 commerciaux et sur les 50 à 60 qu’elle va recruter dans les 12 mois à venir. La fidélisation ? Elle passe en partie par la rémunération. “Un commercial qui rentre peut immédiatement très bien gagner sa vie. Il n’y a pas de plafond et il est assuré de pouvoir évoluer”, raconte Elie Choukroun, directeur du développement des ventes directes. L’entreprise favorise l’évolution d’une catégorie à l’autre (comptes régionaux, comptes stratégiques et grands comptes), mais aussi l’évolution au sein d’une même catégorie. Ainsi, il n’existe pas un seul profil de compte régional mais plusieurs, auxquels correspondent différents objectifs de CA et niveaux de rémunération.

“Dolphin Telecom n’a pas enregistré un seul départ volontaire depuis un an et demi.” Dolphin Telecom France, filiale du Canadien Télésystème Mobiles International Inc. (TIW), évolue depuis 1998 sur le marché de la radio communication mobile destinée aux professionnels. L’opérateur emploie plus de 300 personnes dans l’Hexagone, dont 75 commerciaux. Environ 20 % d’entre eux sont issus du rachat des diverses sociétés. Les 80 % restants ont été recrutés depuis un an et demi. D’ici la fin de l’année, Dolphin Telecom prévoit de passer le cap des 500 employés dont une centaine de commerciaux. L’entreprise a mis sur pied un arsenal de formations. Au-delà du programme d’intégration conçu et supervisé par la DRH, Dolphin Telecom propose un ensemble de formations dispensées par des formateurs mais conçues en collaboration étroite avec les commerciaux en activité. Des formations qui ont donc l’avantage d’être illustrées par des situations et des exemples vécus. Au-delà d’un tronc commun, le programme est adapté par les managers aux besoins de chaque commercial, tenant compte de ses points forts et de ses faiblesses. Dolphin Telecom a conçu un autre volet à son plan de formation, dédié au plan de carrière. “Lors du rendez-vous annuel d’évaluation et d’évolution qui dure 2 heures, le commercial nous fait part de son souhait de plan de carrière. Certains veulent à terme s’orienter vers l’international, d’autres vers le marketing ou le management. Après validation de notre part, nous leur proposons un plan de formation adapté”, raconte Michel Mammeri, directeur des ventes de la région Nord-Centre. Il poursuit, “c’est important de s’intéresser à leur personnalité et à leurs attentes”.

À retenir • La fidélisation passe obligatoirement par la mise en place d’un processus de mesure et de contrôle du turn-over. • Embellie économique oblige, les commerciaux sont moins résistants qu’hier à la frustration, l’entreprise a donc tout intérêt à prévoir des procédures pour régler les conflits et ne pas hésiter à former ses cadres au management. • Fidéliser c’est aussi répartir de façon équitable les objectifs. • Pour répondre aux attentes de ses commerciaux, savoir quand les encourager, les épauler : le manager doit prévoir de vrais temps de communication. • Le manager doit coacher et résister à la tentation de “faire à la place de…”. • La formation joue un rôle de plus en plus important dans la fidélisation. À ne pas négliger non plus, les inscriptions à des congrès mondiaux. • L’entreprise doit anticiper et accompagner les souhaits d’évolution de ses commerciaux. • Enfin, l’entretien d’évaluation doit être programmé dans le temps de façon à ce qu’il soit préparé par les deux parties.

À retenir • Le commercial est de plus en plus un ambassadeur du projet d’entreprise. • Dès la rédaction de l’annonce, l’entreprise doit inviter le futur commercial à y collaborer. • L’entretien doit permettre de vérifier les compétences professionnelles du candidat et sa capacité à s’adapter à la culture de l’entreprise. • Le recruteur doit “parler vrai” avec les candidats et aborder les points forts et les faiblesses du poste. • L’entreprise doit éviter de donner des garanties et des assurances dans le vague. • Il est important d’impliquer très tôt l’encadrement dans le processus de recrutement. • Le mode de rémunération doit permettre d’aplanir les fluctuations liées aux cycles de vente.