Rémunération des forces de vente

Sous la vague d’homogénéisation, beaucoup de disparités Un éclairage actuel des pratiques en matière de rémunérations des forces de vente. Instructif. L’enquête "Rémunération et performance commerciale", dont nous présentons les résultats dans ce dossier, a été menée à partir de juin 1998 par Action Commerciale. Le questionnaire avait été conçu avec l’aide d’Hewitt Associates lors de la première enquête sur ce sujet menée il y a deux ans, ce qui permet de mesurer les évolutions. Stéfi Études a assuré le traitement des réponses. Quels sont les thèmes majeurs de l’enquête ? Tout d’abord l’équilibre fixe/variable, une question toujours en suspens, puis l’assiette de la rémunération variable, enfin l’évolution des critères de la rémunération variable pour coller à l’évolution des stratégies des entreprises. Les résultats ont été commentés par Philippe de Chantérac, consultant chez Hewitt Associates, et Thierry Frontère, directeur de la publication d’Action Commerciale, lors de deux journées de formation menées sous la responsabilité du pôle conférences du groupe. Parmi les entreprises interrogées, deux tiers ont une force de vente unique, et un tiers emploie des forces de vente différenciées, soit par circuit de distribution, soit par marché, soit enfin par (ligne de) produits ou services. 36 % ont adopté des formes mixtes de spécialisation. Côté statut, les salariés de droit commun représentent 8 vendeurs sur 10. Mais il reste des VRP exclusifs (15 %) et des VRP multicartes (3 %). À l’aube des 35 heures, le statut n’est pas innocent, puisque les VRP sont nommément exclus du cadre de la loi Aubry. Mais ceci est une autre histoire, plongeons-nous dans les chiffres. 1. Les extrêmes moins fréquents 100 % fixe ou 100 % variable (avec les minima garantis inscrits dans les conventions collectives) : ces politiques extrêmes existent toujours mais sont devenues très marginales. Les différentes enquêtes un tant soit peu récentes tombent d’accord là-dessus. Celle d’Action Commerciale indique que 7 % des entreprises de l’échantillon ne jugent pas utile de mettre une part de variable dans la rémunération de leurs commerciaux. Selon le baromètre de l’Apec sur les rémunérations des forces de vente, réalisé en 1997, 13 % des entreprises utilisaient alors le fixe intégral, tandis que 3 % soumettaient leurs commerciaux à la loi du 100 % variable. Les premiers se recrutent essentiellement dans l’industrie lourde, où les cycles de vente sont supérieurs à une année. Mais des raisons "culturelles" comme des études de type ingénieur pour la force de vente, expliquent aussi en grande partie la subsistance de ces anachronismes. Car comment insuffler de la dynamique et traduire les orientations en absence de part variable ? Les consultants spécialistes en rémunération tentent de conseiller les responsables commerciaux dans la création d’une part minimum, autour de 10 % par exemple. Parfois demandée lorsque les affaires sont bonnes ou le marché en expansion, c’est un changement beaucoup plus difficile à faire passer, voire quasiment impossible, lorsque les ingénieurs commerciaux croient y deviner une manière de faire baisser leur rémunération quand les temps sont durs. Chez Hay Management, le consultant spécialiste de l’industrie Bernard Marty assure avoir mis en place avec succès, mais progressivement, une part variable dosée à 10 % pour un équipementier de l’industrie ferroviaire, basée sur l’appréciation d’une panoplie de critères précis de qualité d’activité, panoplie acceptée au départ par tous. À l’opposé, les mercenaires du chiffre d’affaires se rencontrent en particulier dans les assurances, plus généralement dans la vente directe aux particuliers (cf. article de Laure Jacquet plus loin dans ce dossier). Inconvénient de taille de ces systèmes : ils induisent un turn over extrême. Prévoir un gros budget recrutement, d’autant que face aux souhaits de sécurité et de développement des nouvelles générations, il va falloir s’accrocher pour trouver des candidats en nombre suffisant pour procéder à une vraie sélection. Pas besoin de faire un dessin : les moins performants des équipes de vente n’y font pas long feu, même si les mécanismes de minimum garanti peuvent faire momentanément illusion. Autre nécessité : des nerfs à bonne épreuve pour le management intermédiaire, devant piloter des équipes toujours mouvantes. Et comment orienter, maîtriser les actions des meilleurs ? Leur seule loi est leur chiffre d’affaires. 2. Clés d’un système de rémunération Lorsque comme la grande majorité des entreprises, on cherche à construire un système dynamique, équitable, motivant de rémunération associant fixe et variable, il ne faut pas oublier de resituer la rémunération dans l’idée plus globale d’efficacité commerciale. Comme l’explique Philippe de Chantérac, de Hewitt Associates, la puissance d’une construction se remarque à ce qu’elle montre du doigt les enjeux du business, désigne ce qu’est la performance, associe tous les intervenants vers un même résultat, reconnaît les individus, mais aussi affirme des valeurs, attire et retient les commerciaux. C’est pourquoi les clés de succès d’un projet rémunération sont la cohérence, la clarté, le degré de préparation de l’organisation, le temps et l’investissement sur les hommes. Quant aux étapes-clés de construction d’un système de rémunération, elles ont été modélisées par les consultants de Cogef Développement : en premier, préciser les objectifs de la direction générale. Puis diagnostiquer les efforts-clés à réaliser par l’équipe de vente pour définir un niveau cible et le valider par rapport au marché, choisir un équilibre fixe/variable par profil, concevoir les critères de variables (un à trois), la périodicité des versements et leur mode de calcul (cumulé, isolé, avec ou sans cagnotte). Enfin, il faut effectuer les simulations financières pour pouvoir anticiper les cas extrêmes, et vérifier l’intégration du système dans le système d’information des ressources humaines. 3. Importance de la part variable 25%. C’est le pourcentage que l’on peut garder à l’esprit après examen des réponses des directeurs commerciaux interrogés par Action Commerciale sur le poids du variable dans le salaire global. Si pour une entreprise sur dix, cela ne dépasse pas les 10 %, 29 % des entreprises se situent dans la fourchette 10-20 %. Le gros de la troupe se concentre dans la fourchette 20-40 %, alors que les plus pratiquants (un sur quatre quand même) positionnent la variable à un taux supérieur à 40 %. Quelle est la tendance ? Elle n’est pas uniforme, mais c’est la probabilité de l’augmentation de la part du variable (21 %) qui domine sur les intentions d’accroissement du fixe (12 %). Plus significatifs encore, une plus forte potentialité de variable et même un déplafonnement sont cités. En cohérence avec toutes ces données, quatre directeurs commerciaux ou responsables des ressources humaines sur dix souhaitent donner plus de sélectivité dans l’attribution individuelle de la part de variable. 4. Formes et critères de la part variable Les primes sur objectifs ont – définitivement sans doute – supplanté les plans de commissionnement dans les préférences. Mais sans les faire disparaître, car les systèmes prime + commisions + prime restent fréquents. À un bout de l’échelle, l’agro-alimentaire est le plus farouche partisan des primes sur objectifs ; à l’autre bout on trouve les services financiers, dont presque six entreprises sur dix n’ont mis en place qu’un système de commissionnement. High tech, télécoms et biens semi-durables dépassent aussi la barre d’une entreprise sur deux optant pour la commission. Les critères de résultats seuls sont largement majoritaires, puisque deux tiers des entreprises s’en contentent. Les autres, plus rares, mélangent résultat et activité, résultat et comportement, et parfois un dosage des trois : résultats + activité + comportement. En conséquence logique, la part variable procède d’un calcul à partir de règles bien formalisées, parfois (une fois sur cinq) en combinaison avec une appréciation par la hiérarchie. Extrêmement rares sont les entreprises (un étroit 3 %) qui usent d’une part variable uniquement fondée sur une appréciation par les responsables de vente. Volume et marges restent les indicateurs les plus fréquemment rencontrés. Ce n’est pas une surprise. Huit fois sur dix, le volume est "dans le coup", la marge n’apparaissant qu’une fois sur deux. Qualité de la prospection et fidélisation sont également traitées : le critère "nouveaux clients" apparaît dans 26 % des cas ; celui de fidélisation moins fréquemment, une fois sur 8. L’encaissement est aussi assez surveillé (16 %), de même que l’activité (21 %). Plus rares, mais les consultants les estiment en progression, le retour d’informations et les comportements. Quel est l’avenir des critères dits qualitatifs ? 48 % manifestent leur intention d’orienter demain le système de rémunération de leurs vendeurs vers davantage de qualitatif. Pourquoi cet engouement ? Bernard Marty liste les raisons : l’acte commercial a changé de nature, il faut préserver le moyen terme, le résultat est différé et passe par des équipes "qualitatives" intermédiaires. Enfin on ne peut pas définir d’objectifs quantitatifs selon une fréquence annuelle et dépendant directement et isolément du commercial. Cette dernière raison est d’ailleurs souvent majeure dans l’esprit des directeurs commerciaux, qui ne cherchent pas à tout prix à introduire du qualitatif apprécié dans les rémunérations des forces de vente. En réalité, les critères qualitatifs se montrent d’autant plus nécessaires et présents que l’information est difficile à réunir ou à mesurer de manière individuelle sur des critères quantitatifs. C’est typiquement ce qui se passe en grande consommation. Sept entreprises de produits de grande consommation sur dix s’en servent donc pour le calcul de la variable. Mais ces critères qualitatifs, notamment de comportement, qui se fondent essentiellement sur des appréciations, sont manipulés avec beaucoup de précautions par les directeurs commerciaux. Si le monde du high tech les adopte aussi (à 57 %), les autres univers se montrent moins empressés, en particulier l’industrie et les biens d’équipement, les services non financiers, le BTP et les services financiers, bons derniers. L’appréciation peut avoir d’ailleurs plusieurs sources et pas seulement la hiérarchie commerciale. Le fameux critère de satisfaction du client, pas mal utilisé par exemple dans l’automobile ou dans le B to B, ne peut être issu que du client, lui-même interrogé de préférence par un organisme extérieur, pour éviter de susciter des suspicions dans les équipes. À souligner enfin que les critères collectifs sont utilisés par une entreprise sur cinq de notre échantillon pour l’attribution du variable. Jean-Marc Revereau, président du cabinet JMR Consulting, a défini les objectifs d’une rémunération collective : associer les salariés à une reprise d’activité, amorcer un dialogue sur l’évolution de l’entreprise, faire prendre conscience au salarié que l’entreprise est un moteur pour lui, développer le travail d’équipe et fédérer autour d’objectifs communs, motiver les bons à utiliser leur potentiel et encourager les moins performants. Tous pour un, un pour tous, la nouvelle devise des commerciaux ?

Ce qu’il faut savoir : composantes et enjeux de la rémunération Composantes : - Salaires (fixe, variable). - Avantages en nature (véhicules autres). - Compléments réglementés (intéressement , participation). - Régimes de prévoyance (retraite, capital décès). - Compléments conjoncturels (incentives, concours). Enjeux : - Qualitatifs : accompagner l’évolution des politiques commerciales, des structures de l’entreprise ; développer une dynamique nouvelle au sein des équipes, en adéquation avec le marché ; mobiliser les hommes sur des objectifs ambitieux dans un contexte de rentabilité, d’adaptabilité et de sécurité. - Quantitatifs : développer sa part de marché ou ses volumes ; améliorer sa rentabilité globale ou par ligne de produits, faire évoluer sa pénétration de clientèle ou la saturation des clients acquis ; redimensionner ses coûts commerciaux par rapport à la marge brute de l’entreprise. *Selon Cogef Développement

Ce qu’il faut savoir : les rémunérations et les situations de marché Marché en croissance : Priorité à la croissance rapide, à l’innovation, à vendre l’avantage compétitif d’un produit. Le style de management adopte celui de l’entraîneur exemplaire, les vendeurs sont des pionniers sensibles à l’argent. Le système de rémunération rémunère l’individu avant tout, la part variable est importante, il existe de fortes variations au sein de la force de vente, et d’une année sur l’autre. Le turn over est certain, comme la lutte pour s’attirer les meilleurs. Marché mature : Ce qui intéresse l’entreprise, c’est de conforter une domination, développer le partenariat avec la clientèle, investir à long terme, vendre la performance globale de l’entreprise. Le style de management à l’œuvre est plutôt responsabilisant ou développeur : la rémunération est fonction du poste et de l’individu, planifiée, le variable est à un dosage moyen. Marché saturé : L’optimisation de la rentabilité et la maîtrise des coûts passent avant tout. Pour cela, la part variable prend appui sur des critères de rentabilité, est limitée pour éviter toute dérive. Les commerciaux sont choisis parce qu’ils savent se montrer gestionnaires, et pour leur stabilité. *Adapté de «Vendre» d’Anne Macquin, (éditions Publi Union, 1998) d’après Hay Group.