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Osez un autre management !

Publié par Laure Trehorel le

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Dans la même veine, Botanic, entreprise familiale spécialisée dans la distribution de produits naturels pour le jardin et le bien-être, mise également sur le bien-être des équipes pour booster leur performance. Ainsi, les responsables de points de vente sont formés au management par le calme. "Une formation poussée permettant aux managers de comprendre le fonctionnement du cerveau et de l'action du stress, notamment via les neurosciences", précise Gilles Panteix, spécialiste de la psychologie cognitive et comportementale qui accompagne Botanic depuis plusieurs années.

Changer son mode managérial : un travail de long terme

"Il faut beaucoup de travail sur le long terme pour parvenir à changer son mode de management", insiste Thierry Nadisic. Et de citer l'exemple du directeur de Chronoflex, entreprise libérée, qui a d'abord dû suivre une thérapie personnelle pour parvenir à s'ouvrir à la nouveauté et au changement.

Net Management Promoter Score
Sur le même principe que le fameux NPS, cet indicateur mesure la confiance des salariés, en leur posant anonymement cette unique question : "Recommanderiez-vous votre manager à votre meilleur ami ? " Notamment utilisé par les laboratoires pharmaceutiques Roche ou encore Google, cet outil est un bon moyen de vérifier que les collaborateurs sont en phase avec le management.

"Les codirs des grands groupes en particulier montrent une forte résistance au changement. Mais les managers intermédiaires peuvent y travailler à leur niveau, indépendamment de la direction, en instaurant un modèle responsabilisant pour leurs propres équipes, et ainsi tenter de nouvelles approches", recommande l'expert.

Un chef des ventes peut adopter un style délégatif auprès de sa force de vente, même s'il n'en a pas la directive en aval. "Cependant cela demande au manager de disposer d'une plus large palette de compétences et de comportements que dans le cas d'un management classique ", prévient-il. Car il ne s'agit alors plus de faire appliquer des directives et de contrôler mais de répondre aux questionnements de ses collaborateurs, de partager, écouter et animer. Cependant, même lorsqu'un nouveau management est établi depuis le top management, il faut constamment vérifier que le système en place est maintenu, qu'il fonctionne toujours. "Un long processus peut s'effondrer en une seule journée ! Un accompagnement de tous les instants est donc nécessaire", prévient Gilles Panteix.

Du manager bienveillant à l'absence de manager

Responsabiliser ses commerciaux et faire en sorte qu'ils deviennent des acteurs libres signifie-t-il l'absence de managers ? "En instaurant le travail participatif, il n'y a plus un seul manager, mais 20, 30..." évoque Frédéric Rey-Millet (EthikConsullting).

Et de citer l'exemple de la société américaine de jeux vidéos Valve Software, où il n'existe pas de hiérarchie mais un management tribal, car chacun travaille en tribu au gré des projets, et sans attache dans le temps à une équipe.

# 3% des entreprises dans le monde sont considérées comme libérées
# +18,8% Les entreprises dites "libérées" (libres des contraintes managériales, transparence...) surperforment de 18,8 % les entreprises dites "éclairées" (informations relatives de la direction, échanges avec les collaborateurs...), selon The How Report de LNR
# 52,8% Les entreprises libérées (LNR) surperforment en moyenne de 52,8 % les entreprises aveuglément obéissantes (impossible de remettre en cause le dirigeant)
Source : Le Management Libéré, par Marc Dorel, webentrepreneur, Éditions Hélène Jacob, 2014

Si les entreprises comme Valve Software n'ont jamais connu d'autres modèles car elles sont nées sous ce format managérial, pour les entreprises classiques opérant un changement, les lignes managériales sont les premières affectées. Car en libérant les collaborateurs, c'est la fonction même du manager qui est remise en cause.

Frédéric Roques, patron d'Egis France, spécialisée dans le domaine de l'ingénierie des infrastructures, a fait réinventer l'intégralité de l'organisation de son entreprise par les salariés eux-mêmes. Les managers ont ainsi laissé place à des accompagnateurs, qui ne représentent que 40% de l'équipe managériale initiale. "Leur rôle n'est plus de prendre les décisions mais de créer les conditions favorables à la prise de décisions par leurs collaborateurs", explique Frédéric Roques. Une redéfinition des missions du manager qui devrait s'étendre dans les années à venir.


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Laure Trehorel

Laure Trehorel

Journaliste, stratégie et vente

Chef de rubrique pour le magazine Action Commerciale et pour le site actionco.fr, je suis en charge des sujets relatifs aux stratégies commerciales des [...]...

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Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
rédacteur en chef

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