Après un échec, soignez le débriefing

Il n'y a pas d'échec, si l'on sait en tirer des leçons pour progresser», soutient Didier Delemer, consultant d'AP Consulting, agence de conseil en entreprise. Et de poursuivre: «L'insuccès fait partie de la vie d'un commercial, il faut savoir l'accepter. Rater une affaire n'est pas grave en soi, à condition d'en tirer un enseignement.» Toutefois, cette faculté à intégrer l'échec dans un processus de réflexion professionnelle n'est pas innée et la plupart des commerciaux ont besoin d'aide pour surmonter cette épreuve. Notamment lorsque la négociation commerciale s'est déroulée sur plusieurs mois et a nécessité un fort investissement personnel.

Quels acteurs impliquer ?

Face à cette situation, vous devez aider vos commerciaux à se réinvestir dans d'autres missions. Pour cela, il est indispensable que vous organisiez un débriefing avec les protagonistes de la négociation. Qu'il soit individuel ou collectif, il permet de comprendre les raisons de l'échec. «Attention à ne pas le transformer en tribunal révolutionnaire pour couper des têtes», prévient René Moulinier, consultant en entreprise et auteur de Vendre aux grands comptes*. Il s'agit donc plus d'analyser les raisons de l'échec que de trouver un coupable. Anaïs de Montjoye, consultante pour le cabinet Acyan, spécialisé dans la gestion et la prévention des crises, préconise «d'impliquer tous les services liés à cet échec et pas seulement les commerciaux». La raison ? Éviter que chaque service ne se renvoie la faute. Toutefois, René Moulinier juge préférable de limiter le débriefing aux parties actives dans le dossier et de ne pas y intégrer la direction générale. «Cette dernière n'est pas forcément apte à comprendre les problématiques très terre à terre auxquelles sont confrontés les vendeurs terrain.» Olivier Cros, consultant chez BPI, cabinet de conseil en entreprise, propose, lui, une autre stratégie en limitant son accès aux seuls managers. «Le débriefing est très utile pour le top management. Mais, je ne suis pas certain qu'il soit bon d'y intégrer les commerciaux terrain. L'idée est de les remettre le plus vite possible dans une phase d'action. L'analyse de l'échec relève de la direction», insiste-t-il. Et de préciser que «c'est grâce à cette réunion au niveau du top management, que le directeur commercial pourra ou non proposer des modifications de stratégie à ses commerciaux». Si ces réunions permettent de tirer les leçons de la perte d'un contrat, il ne s'agit pas non plus de tomber dans l'effet inverse, et de créer une culture de l'échec en insistant sur ce qui va mal. Ainsi, «il n'est pas utile de réunir tout le monde à chaque revers pour une séance d'explication. Si au niveau individuel, le débriefing peut être systématique, au niveau collectif, une fois par an ou en cas de défaite cuisante, c'est suffisant», estime René Moulinier. Quant à savoir à quel moment fixer la réunion, cela dépend du cycle de vente de vos produits. Plus celui-ci est court et plus la réunion doit se tenir tôt afin de ne pas mettre en péril la prochaine négociation commerciale. Pour des cycles de ventes plus longs, Anaïs de Montjoye préconise de ne pas dépasser un mois.

Qui doit animer ?

Alors qu'au quotidien, le rôle de manager commercial est prépondérant et permet de motiver votre équipe, Didier Delemer estime que, dans un débriefing, il doit davantage ressembler à un coach. «Lors de cette réunion, le directeur commercial doit arriver à s'effacer. Il doit écouter l'ensemble des propos des vendeurs et, au besoin, tout faire pour susciter les remarques de ces collaborateurs, commente-t-il. Il faut absolument qu'il fasse remonter l'information et ne doit pas imposer de directives ou proposer immédiatement des solutions.?» Pour Anaïs de Montjoye, la meilleure solution est, tout simplement, de ne pas confier au directeur commercial la direction de ce débriefing. "De par sa fonction, il est juge et parti et ne peut donc pas être neutre», analyse-t-elle. Préférez une personne qui ne soit pas impliquée directement dans le dossier, mais qui possède une légitimité en interne et une reconnaissance des équipes. «La fonction hiérarchique importe peu par rapport à ses qualités de médiateur. Car elle doit veiller à ce que le débriefing ne tourne pas au règlement de compte, mais à ce que chacun puisse s'exprimer et placer la réunion très clairement dans un objectif de mobilisation.» Le débriefing doit, également, se dérouler dans une attitude constructive. D'ailleurs, il ne faut pas hésiter à le déclarer d'emblée dès le début de la réunion. «?D'autant que s'il s'agit de passer en revue les points négatifs de sa force de vente, il est important aussi d'insister sur les points forts», constate Bruno César, consultant du groupe Cesar Consulting, spécialisé dans la gestion de crise en entreprise. C'est aussi l'occasion d'étudier comment la concurrence a manœuvré pour remporter le contrat et pourquoi pas de s'en inspirer pour une prochaine négociation. «Pour un meilleur débriefing, l'animateur de la réunion peut appeler le client pour savoir ce qui les a fait perdre, note Bruno César. Le client appréciera ce souci de professionnalisme. Et ce sera peut-être un élément en votre faveur lors d'une future négociation avec lui.» *Vendre aux grands comptes de René Moulinier, aux Éditions d'organisation, 2001, 240 pages, 24,40 euros.

Hervé Froment, directeur des ventes de Delabie, société spécialisée dans la robinetterie B to B

«J'ai sauvé des contrats grâce à des débriefings» «Comme nos commerciaux interviennent généralement seuls pour la signature d'un contrat, la responsabilité de l'échec leur incombe pleinement. De ce fait, j'ai instauré un débriefing systématique après chaque échec», argumente le directeur des ventes pour Delabie, une société spécialisée dans la robinetterie en B to B. Pour autant, le manager explique qu'il ne s'agit pas de punir le commercial ou de le harceler sur ses mauvais résultats. «L'objectif premier est de comprendre la raison de cet échec. Il m'est même déjà arrivé de contacter un client pour lui demander les raisons de son refus afin de comprendre l'insuccès de mon commercial. L'autre raison de ces débriefings est de bien savoir si tout est perdu comme l'affirme le commercial.» Et là, Hervé Froment a plus d'une fois réussi à rattraper une affaire à la suite d'un débriefing ou à éviter à ses commerciaux de refaire la même erreur lors d'une future négociation.