Bien négocier les objectifs de ses commerciaux

Faire participer les vendeurs à la définition des objectifs

Pas de négociation des objectifs réussie sans une solide préparation. Ainsi, pour être en phase avec les buts qu'ils vont devoir atteindre, les vendeurs doivent impérativement participer à leur définition. Pour cela, réunissez-les quelques semaines avant d'évoquer avec eux leur feuille de route annuelle. Fournissez à chacun l'historique de son activité sur l'année écoulée et exposez-leur la marche à suivre pour qu'ils arrivent réellement préparés le jour J. La méthodologie consiste à lire entre les lignes de leur historique et à identifier leurs succès mais aussi leurs zones de progrès. Le but? Les inciter à réfléchir à de nouveaux axes de développement et à ne pas se contenter d'un rapide copier-coller des résultats de l'an passé. Un commercial ayant ainsi dépassé son objectif en termes de chiffre d'affaires chez un client stratégique pourra se fixer comme nouvel axe de développement de déployer, chez ce même grand compte, une autre famille de produits. Demandez à chaque commercial de réfléchir à des objectifs quantitatifs et qualitatifs, et si possible, de les chiffrer. Pour guider leur réflexion, n'oubliez pas de leur présenter les grandes lignes de la stratégie commerciale (fidélisation, conquête, relation client, etc.) pour l'année à venir.

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Le rôle-clé du manager

La phase préparatoire pour le manager est tout aussi essentielle. Il s'agit, pour ce dernier, de traduire la stratégie fixée par la direction générale en objectifs individuels (selon le degré d'expérience et le portefeuille clients de chaque commercial) mais aussi collectifs. A cela s 'ajoutent des critères quantitatifs et qualitatifs. En règle générale, les objectifs de réalisation, dits quantitatifs et basés sur des critères facilement mesurables comme le chiffre d'affaires, les volumes de ventes ou la marge, prédominent encore. Les objectifs d'actions, dits qualitatifs - qualité de la relation client ou de l'animation commerciale - viennent en relais et aident le commercial à réaliser son chiffre d'affaires. Un à un, le manager décortique les historiques de ses commerciaux et essaie de chiffrer, pour chacun, les objectifs ad hoc, ni sous-évalués, ni surdimensionnés. Il planche également sur la définition d'un ou plusieurs objectifs collectifs comme par exemple la mise en place de nouveaux argumentaires commerciaux ou tout simplement la réalisation du chiffre d'affaires du service. Appréciés pour renforcer la cohésion du groupe et créer du lien, ces objectifs collectifs ne doivent cependant pas dépasser 20 % de la rémunération variable des commerciaux. Une précaution nécessaire pour éviter que les vendeurs les moins bons ne tirent profit des résultats de l'équipe.

Miser sur une construction commune

Fixer des objectifs à ses commerciaux revient à négocier avec ses derniers. Il ne s'agit pas dans un premier temps d'imposer quoi que ce soit. Le manager reçoit ainsi chaque commercial individuellement durant une demi-journée. Dès le début de l'entretien, le directeur commercial donne la parole à son collaborateur et le laisse formuler dans le détail sa proposition de feuille de route. C'est un moment-clé durant lequel le commercial est véritablement acteur du projet de l'entreprise, libre d'exprimer son avis et ses idées. A l'issue de cet exposé, le manager reprend la main et joue son rôle de régulateur. Il énonce à son tour les axes et le cap qu'il a préalablement définis pour son collaborateur. S'ensuit une discussion technique et constructive entre les deux protagonistes. Pas de tension ni de rapport de force. L'heure est à la construction commune. Le style se veut participatif. Chacun essaie de convaincre l'autre, le commercial revoit, si besoin, sa copie, le manager procède à quelques ajustements, pour au final s'accorder sur les points, les actions à mettre en oeuvre et le calendrier à respecter. Le tout est à consigner par écrit. Mais pas de formalisme exagéré: il est inutile, par exemple, de demander à votre collaborateur de signer ledit document. La relation de confiance existe et elle est suffisante.

Savoir argumenter et trancher

Malheureusement, la négociation ne se déroule pas toujours aussi facilement. Et il arrive que le manager et son collaborateur ne soient pas en phase. Le premier réflexe pour le chef de file est d'amener son commercial à réaliser ses propres ajustements. Si le désaccord persiste, il convient d'identifier clairement le point de blocage puis d'argumenter. Dans tous les cas, le manager doit conserver une position de soutien de son collaborateur. Son intérêt: trouver une issue constructive. Parmi les situations de blocage classiques? Celle où le commercial se fixe des objectifs surdimensionnés. Excessivement optimiste, ce dernier veut démontrer sa performance. Le manager relève alors l'enthousiasme de son poulain et le félicite. Puis il lui explique, par exemple, que le contexte est plus difficile que l'an passé et que la progression qu'il envisage implique une charge de travail trop importante et susceptible de fragiliser la gestion du portefeuille existant. Autre cas de figure: le commercial sous-évalue ses objectifs, en raison d'une interprétation inadéquate de son historique. Ici, le manager doit mettre le collaborateur en situation de confiance et de réussite. Mais cela peut également traduire un désengagement du collaborateur. Au manager de prendre le temps d'identifier les raisons de cette démotivation. Enfin, il y a les fortes têtes. Ceux qui argumentent sans fin. En cas de blocage inextricable, le manager doit alors passer en mode directif et trancher. A l'opposé, face à des commerciaux expérimentés et très performants, il peut, s'il les estime suffisamment autonomes, opter pour un management «délégatif». Il laisse alors ses collaborateurs chevronnés conceptualiser et réaliser leurs objectifs en toute autonomie. Un choix osé mais payant.

L'expert

Jacques Inizan, consultant associé chez Managélia, cabinet de conseil en management de la performance commerciale.