Comment garder un oeil sur vos commerciaux itinérants

Contrôler ses commerciaux itinérants? La formule rebute la plupart des managers, qui préfèrent parler de «pilotage de l'activité à distance.» Mais il ne s'agit que d'une simple prudence sémantique. «Ce qu'ils ont compris, explique Pascal Dorel, consultant chez Inter Cultural Management Associâtes, spécialiste du travail à distance, c'est la forte revendication d'autonomie qui anime les vendeurs. Ces derniers entendent bien souvent organiser leur agenda comme ils le souhaitent et risquent de se braquer dès qu'ils suspectent la moindre tentation de flicage.» Dans le même temps, la distance, inévitablement, accroît le besoin de maîtrise des équipes par des managers qui n'ont pas physiquement leurs vendeurs à «portée de main». «Toute la difficulté pour eux est de réussir à trouver et maintenir une saine pression managériale sur leurs équipes itinérantes, résume Thierry Gordillo, consultant en management commercial chez Demos. Une problématique d'autant plus importante que certains commerciaux, dans un contexte d'internationalisation des entreprises, sont amenés à intervenir sur des secteurs géographiques déplus en plus étendus. Et sont de moins en moins souvent présents dans l'entreprise.»

Magali Chedaille,
manager commercial en charge du centre clients de la Cegos

«Grâce au CRM embarqué, j'ai une vue instantanée de leur productivité.»

Systèmes embarqués

Heureusement, depuis quelques années, de nombreuses évolutions technologiques ont modifié en profondeur le quotidien des vendeurs itinérants. Des systèmes embarqués leur permettent, en effet, d'utiliser, depuis leur ordinateur portable ou même leur PDA, l'ensemble des outils à la disposition des sédentaires: solution de CRM, messagerie web... Des outils de géolocalisation via GPS rendent également possible l'optimisation des tournées commerciales. Pour les managers, ces nouvelles technologies ont largement changé la donne. Manager commercial en charge du centre de clients de la Cegos, Magali Chedaille se souvient des difficultés qu'elle rencontrait, il y a cinq ou dix ans, pour garder la main sur l'activité de ses équipes de terrain. Elle devait se battre pour se faire envoyer des rapports papiers tous les 15 jours. «Désormais, grâce à notre CRM embarqué, j'appuie sur un bouton et j'ai une photographie instantanée de la productivité de mes commerciaux itinérants, explique-t-elle. C'est extrêmement sécurisant.» Contrôler une équipe à distance serait-il devenu si simple que ça? «Absolument pas, relève Pascal Dorel (Inter Cultural Management Associâtes). Car s'il n'existe plus aujourd'hui d'obstacles technologiques à la mise en place d'un processus efficace, l'organisation qu'il est indispensable de mettre sur place en amont pose toujours problème.»

La première exigence est la transparence. Vos commerciaux n'accepteront la présence de systèmes embarqués ou d'outils de géolocalisation que s'ils savent précisément pour quelles raisons et à quelle fréquence vous serez amenés à y collecter des informations. Attention, donc, à ce stade, d'éviter tout excès qui sera perçu comme une tentation de flicage. Le choix des indicateurs de suivi - impérativement identiques pour toute l'équipe - doit être raisonnable et justifié et faire l'objet d'une discussion collective destinée à asseoir leur légitimité. Au cours du temps, l'évolution de ces indicateurs devra également être discutée: en aucun cas, vous ne devrez prendre l'initiative de les modifier seul. Vos commerciaux doivent, en outre, être convaincus des gains d'efficacité et de temps de l'organisation ainsi mise en place. «Faites-leur valoir, recommande Magali Chedaille (Cegos), que ce partage d'information libère du temps lors des points téléphoniques pour parler d'autre chose.» Seconde exigence: pour annuler définitivement toute crispation liée à ces technologies, il vous incombe de veiller à ce que vos commerciaux itinérants aient un niveau de confort technologique suffisant, parfois même de défendre auprès de votre hiérarchie les budgets liés à cette forme de travail. Enfin, ne perdez pas de vue qu'un suivi pertinent de l'activité ne repose pas exclusivement sur la mise en place d'un système d'informations partagées. «Les informations que je récupère sur le CRM embarqué me permettent de connaître la productivité de mes équipes, souligne Magali Chedaille. Mais cela ne me surfit pas, j'ai également besoin de m'assurer de la qualité de l'intervention: est-ce que l'analyse du contexte client est bonne? Est-ce qu'il existe une stratégie d'approche client? C'est l'analyse fine des comptes rendus d'entretiens qui permet de le savoir.» Or, pour ce type de retour, vous n'aurez pas seulement besoin de l'assentiment de vos commerciaux, mais également de leur implication, car ces comptes rendus exigent de chacun des facultés de recul, d'analyse et de synthèse. «Le secret, confie Gershon Cohen, directeur commercial de Dane-Elec, spécialisé dans les composants informatiques, c'est de proposer une trame de compte rendu simple, mais précise, qui tienne compte de vos attentes et de celles des commerciaux. C'est ainsi que vous pourrez faire du reporting un élément de satisfaction personnelle.»

L'avis de Thierry Gordillo,
consultant en management commercial chez Demos
«N'hésitez pas à laisser une latitude sur quelques indicateurs basiques»

Dans l'activité d'un commercial itinérant, Thierry Gordillo, consultant chez Demos, estime que certains indicateurs doivent faire l'objet d'un suivi précis et régulier de la part du manager: «Après les deux incontournables que sont le chiffre d'affaires et le volume réel par rapport aux objectifs, viennent des indicateurs plus qualitatifs, explique-t-il. Citons par exemple la marge générée, qui permet de s'assurer que le commercial ne joue pas trop sur les remises, le taux d'érosion du portefeuille client, qui mesure les capacités du vendeur à fidéliser, ou encore la part de chiffre d'affaires générée par les nouveaux clients qui indique le profil plutôt «chasseur» ou «éleveur» du commercial. A privilégier également dans le cas des commerciaux itinérants, la part du temps de travail global consacré aux déplacements. Au sein de certaines équipes, le rapport s'échelonne parfois d'un à deux sur des secteurs pourtant équivalents.» A côté de ces indicateurs-clés, Thierry Gordillo considère qu'il est possible de laisser une latitude importante sur les indicateurs basiques et quantitatifs de l'activité commerciale, tels que le nombre de visites, le nombre de propositions clients ou encore le nombre de propositions prospect. «A partir du moment où les résultats sont là, leur suivi précis n'a aucune importance. Par contre, le manager devra s'y pencher avec attention dès qu'un écart important entre les objectifs et le réalisé du commercial est constaté.»