Dossier Esprit d'équipe 3/5 : Pour créer du lien, nommez des tuteurs confirmés

Dans son ouvrage Les 7 règles d’or de la créativité (éditions Village Mondial), Guntern Gottlieb explique que “ la qualité d’une équipe dépend en partie de la qualité des liens qui unissent ses membres ”. Mais encore faut-il que ces liens existent ! Éloignement géographique des commerciaux, absence d’intérêts communs, approches commerciales différentes… Insuffler un esprit d’équipe relève du véritable casse-tête pour bon nombre de managers commerciaux. Cependant, pour briser l’individualisme du traditionnel mode d’organisation des équipes commerciales, le manager dispose d’une “arme” qui a déjà fait ses preuves, notamment au Canada. Il s’agit du coaching. Non pas celui qui consiste à faire appel à un coach professionnel externe – la plupart du temps réservé aux managers et cadres supérieurs –, mais le coaching entre coéquipiers, et que l’on peut également traduire par “entraide” ou “tutorat”. C’est là un concept assez proche de celui du compagnonnage, puisqu’il vise à désigner, pour chaque commercial junior, un tuteur – ou “mentor” – confirmé, dont la mission consiste à transmettre son savoir-faire.

Apprendre à faire équipe pour doper ses compétences

Ce mode d’organisation, basé sur les relations humaines de la force de vente, a quelque chose de “révolutionnaire”. De fait, il suppose d’être présenté et expliqué à l’ensemble des coéquipiers au cours d’un séminaire ou d’une journée de team building, par exemple. “ Il s’agit d’une mutation culturelle importante qui ne peut pas se décider unilatéralement du jour au lendemain, explique Francis Girard, coach chez Leroy Consultants, cabinet du groupe BPI. Concrètement, le tuteur nommé par la hiérarchie peut accompagner le junior sur le terrain, à l’occasion de visites commerciales, ou encore, organiser des défriefings, soit pour faire part de ses observations, soit parce que le junior en fait la demande. ” Ce dispositif donne au junior l’opportunité de progresser beaucoup plus rapidement et au senior, de se valoriser. En outre, grâce à des échanges de points de vue, les coéquipiers apprennent ainsi le sens du mot “équipe”. Par ailleurs, cet outil de management semble répondre à l’une des problématiques actuelles des entreprises : doper les compétences de chaque individu et gagner collectivement en professionnalisme. “ Pour le manager, le coaching est véritablement une occasion d’encourager le partage et les échanges des pratiques professionnelles, ce qui n’est pas toujours le cas au sein de la fonction commerciale ”, reconnaît Jacques Inizan, directeur de Comanagement, société de conseil en management des forces de vente. Il va de soi que le mentor doit posséder une solide expérience lui permettant de transmettre à la fois les techniques commerciales en vigueur, mais aussi la culture et les valeurs de l’entreprise. Inutile de préciser que ce mode de compagnonnage ne peut se substituer à la formation : il ne vaut que si le commercial junior a suivi, au préalable, un cursus lui permettant d’acquérir les fondamentaux de l’offre et de la vente.

Quelles compensations pour l’accompagnateur ?

“ Attention !, précise Francis Girard. Dans cette logique, le tuteur doit être l’égal du commercial junior. Il n’est en aucun cas nommé pour évaluer ou juger, et ne possède aucun pouvoir de décision ou d’influence sur la rémunération du junior. Cette démarche doit être exempte de tout enjeu hiérarchique. ” Toutefois, cette mission d’accompagnement peut être reconnue comme une véritable priorité et constituer l’un des critères d’appréciation du senior, au moment de son entretien annuel d’évaluation, et à condition d’établir des critères facilement mesurables. Dans ce cas, le senior, qui dispose de moins de temps pour mener à bien ses propres affaires, doit y trouver une compensation. Lorsque Jean-François Bouffaut, responsable de trois agences Manpower, a décidé de demander à un senior d’accompagner une jeune recrue, il a aussitôt revu à la baisse le portefeuille clients du coach. Non seulement cette mission ne doit pas apparaître comme un surcroît de travail, mais son garant doit y trouver un intérêt qui dépasse celui de la valorisation. Il est bon, par exemple, que l’entreprise intègre une part du variable collectif dans la rémunération de ses commerciaux. Ainsi, en aidant le junior à progresser, le senior travaille parallèlement pour son propre chiffre d’affaires. Une condition qui existait déjà chez Manpower. Cette mission peut également être présentée à l’accompagnateur comme le moyen d’accéder à un premier niveau de management. Pour l’entreprise, c’est un procédé complémentaire qui lui permet de mieux évaluer les compétences managériales des commerciaux confirmés, auxquels elle envisage de confier d’autres responsabilités, peut-être plus gratifiantes.

Témoignage

Jean-François Bouffaut

, responsable des agences Manpower d’Amboise, de Loches et de Château-Renaud “ Juniors et tuteurs ont très vite développé une véritable complicité ” En 2000, Jean-François Bouffaut a intégré, dans son équipe, une commerciale junior qui découvrait le terrain : “ De façon très intuitive, j’ai demandé, à l’un des commerciaux seniors de l’agence de l’accompagner en prospection et en visites clients. Le fait que nos commerciaux soient rémunérés au variable collectif m’a facilité la tâche. Parallèlement, j’ai restreint le portefeuille clients du coach. ” Jean-François Bouffaut a pris cette décision parce qu’il était lui-même très pris, notamment par l’ouverture d’une nouvelle agence. “ Rapidement, j’ai découvert que cette organisation avait une conséquence heureuse sur l’esprit d’équipe. ” Fort de ce succès, il a officialisé la procédure et étendu le tutorat aux trois autres commerciaux juniors de l’agence. Il juge cette expérience très satisfaisante : “ Il y a eu un réel échange entre les juniors et le tuteur. Pour ce dernier, cette première expérience du management a été un vrai succès : depuis le début de l’année, il est responsable d’une agence ”.