Elle réorganise sa force de vente afin de mieux aborder le secteur privé

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Diplômée d'un BTS action commerciale et de l'Institut d'administration des entreprises de Lille, Catherine Coupet intègre Chèque Déjeuner au poste d'attachée commerciale à Metz en 1988. Elle sera nommée directrice régionale à Paris en 1993 avant de devenir, en 1997, directrice commerciale et marketing. En parallèle, elle devient directrice générale de Chèque Lire en 2002

Alors que le chiffre d'affaires de son département litres restaurants affiche une belle croissance de 9,31 % pour 2006, Catherine Coupet aurait pu se contenter de ces résultats. Mais la directrice commerciale a pris le risque de bouleverser son organisation pour faire encore mieux. Avec ses cinq directeurs régionaux et son directeur des ventes, elle a décidé de remettre en cause l'organisation en place depuis 20 ans, dans laquelle chaque vendeur disposait de sa propre zone géographique et travaillait sur un portefeuille mixte public/privé. Désormais, sous sa houlette, six commerciaux se sont vus confier l'exclusivité du marché public. Le reste de la force de vente, soit 34 personnes, se consacre pleinement au secteur privé. Une vraie révolution qu'elle a dû vendre à sa hiérarchie dès juillet 2006. «J'ai voulu démontrer que nous pouvions faire mieux sur un marché privé atone parce que nos vendeurs avaient tendance à privilégier le marché public, où la concurrence est moins forte.»

Si les 40 commerciaux ont reconnu ce projet comme une évidence stratégique, ils restaient préoccupés par ses conséquences: le nouveau découpage doublé d'une recomposition de leurs portefeuilles clients et prospects allaient tout bouleverser. A cela s'est ajoutée une modification de leur système de primes. Jusqu'ici, celles-ci étaient calculées en fonction du nombre d'utilisateurs de chèques-déjeuner, quelle que soit la valeur nominale des titres placés. Le nouveau système prend en compte cette valeur nominale. Si aucune formation n'a été nécessaire pour la conduite de ce projet, Catherine Coupet a multiplié les rencontres avec le management intermédiaire et les commerciaux. «Une s'agissait pas d'imposer une stratégie, mais d'obtenir l'adhésion de tous.» Résultat: la restructuration a été finalisée en six mois! Et cette nouvelle stratégie semble porter ses fruits, puisque le nombre de comptes clients créés a cru de 12 % entre janvier et mai 2007, ce qui a généré une croissance du chiffre d'affaires de 10%.