Forces de vente externalisées : Offrez-vous une équipe à géométrie variable

Quel directeur commercial n’a pas rêvé, un jour, d’une force de vente évolutive, dont l’importance pourrait être modifiée tout à loisir afin d’épouser, toujours, les contours de la demande et de la conjoncture ? “ C’est précisément ce que nous sommes en mesure d’offrir à nos clients, répond Jean-Claude Montaudouin, directeur associé de la société Circular, spécialisée dans l’externalisation des forces de vente. Aux entreprises qui souhaitent faire face, dans des conditions optimales, aux fluctuations de la demande, nous proposons une force de vente à géométrie variable, dont la composition, la mission et la dimension sont corrigibles à l’envi. ” Une souplesse maximale qui a convaincu nombre d’entreprises d’externaliser leurs forces commerciales. “ Durant les années 90, de nombreux fournisseurs de la grande distribution ont revu leurs effectifs de vente à la baisse, car de plus en plus de décisions se prenaient en centrale, relate Jean-Claude Montaudouin. Mais ils ont néanmoins besoin – ponctuellement ou durablement – d’un complément de forces vives, dans le cadre de lancements de produits, de promotions ou de réimplantations en magasin, par exemple. C’est alors qu’ils font appel à nos services. ”

Le vrai coût d’une force de vente

Miser sur des coûts variables plutôt que sur des coûts fixes : l’argument a, depuis, fait son chemin. “ À première vue, une force de vente externalisée coûte plutôt plus cher qu’une force de vente intégrée, souligne Éric Grasland, directeur général de Sep Sales & Promotion, un autre acteur du marché. Aux coûts salariaux des commerciaux, comparables dans les deux cas, il convient, en effet, d’ajouter, si l’on fait appel à un prestataire, sa marge (qui oscille entre 20 et 25 % du montant de la facture, ndlr). ” À première vue, mais pas si l’on y regarde de plus près : “ Pour évaluer le vrai coût d’une force de vente, observe Vincent Estager, directeur général de Districom, il faut prendre en compte celui des structures annexes : DRH, direction administrative, direction informatique, gestionnaire de parc auto, etc. La preuve : l’un de nos clients, en externalisant sa force de vente, soit quarante-et-une personnes, a, en fait, supprimé une cinquantaine de postes ! ” Un avis que partage Aymeric Guinard, responsable des ventes en face-à-face chez Cegetel : “ Une force de vente externalisée est forcément moins coûteuse qu’une équipe intégrée ”, affirme-t-il. L’opérateur téléphonique, qui a testé la formule en 1998, y est resté fidèle depuis : “ Cela nous déleste de tâches lourdes et coûteuses, comme le recrutement, la formation, la gestion des paies, des congés, des notes de frais, du parc automobile, etc. Et, surtout, nous avons gagné en flexibilité : en 2000, par exemple, nous avons souhaité augmenter d’un tiers la voilure afin de développer nos ventes en face-à-face auprès des entreprises. Nous y sommes parvenus en quelques semaines, au plus quelques mois ; il nous aurait fallu beaucoup plus de temps et d’énergie pour le faire en interne. ”

Limiter les risques

Flexibilité : tel est le leitmotiv des intervenants du secteur. “ Nombre de nos clients nous sollicitent pour lancer de nouveaux produits, explique Vincent Estager (Districom). Ne sachant pas encore quelle envergure prendra cette activité neuve, ils choisissent l’externalisation pour coller à la demande. Cela leur permet de limiter les risques. Si leur périmètre d’intervention se voit réduit pour une raison ou pour une autre (déréférencement d’une grande enseigne, par exemple), ils peuvent réagir en peu de temps et à moindre frais. ” Et de citer l’exemple de la marque de piles et d’ampoules Philips, qui a cédé son activité “piles” au Japonais Matsushita : “ Cela représentait 40 % de leur business, relate Vincent Estager. Mais, grâce à l’externalisation, la réorganisation s’est faite sans heurt. ” A contrario, si le marché se révèle porteur, l’industriel a la possibilité d’étoffer ses équipes afin de faire face à la demande. “ C’est ce qui se passe en cas de boom saisonnier, d’innovation produit ou encore de campagne marketing ou publicitaire ”, note Éric Grasland (Sep Sales & Promotion). “ Notre prestation est alors financée par les retombées d’un investissement en communication ”, renchérit Jean-Claude Montaudouin (Circular).

Du télévendeur à l’ingénieur commercial

Mais la flexibilité et la réactivité ne valent rien si elles ne s’accompagnent pas de qualité. Qualité des profils, tout d’abord : la plupart des grands de l’externalisation se sont dotés de cellules de recrutement qui contribuent à l’enrichissement permanent du fichier ainsi qu’à la sélection rigoureuse des candidats. “ Nous sommes capables de recruter un vaste éventail de profils, assure Vincent Estager, qui va du promoteur des ventes en GMS au chef de secteur, en passant par le télévendeur, l’attaché commercial ou encore le commercial B to B. Pour Microsoft, par exemple, nous avons recruté toute une équipe d’ingénieurs commerciaux. Âgés d’une trentaine d’années, dotés d’une solide expérience dans la vente de produits informatiques B to B via un réseau de revendeurs à valeur ajoutée, ce sont des vendeurs de très bon niveau, dont la rémunération brute mensuelle peut dépasser 3 000 euros (20 000 francs environ, ndlr). ” Qualité de la formation, ensuite. “ Nos commerciaux passent au moins cinq jours en formation avant chaque nouvelle mission ”, indique Vincent Estager. Par la suite, les prestataires n’hésitent pas à réajuster le tir si le besoin s’en fait sentir, dispensant des formations complémentaires aux produits et aux techniques de vente. D’où le rôle crucial que joue le middle management, particulièrement attentif aux éventuelles déficiences des vendeurs. “ Nous comptons un chef des ventes pour sept vendeurs, précise Fabrice Pierga, directeur commercial et marketing de CPM, également spécialisé dans l’externalisation de la fonction commerciale, et ces responsables d’équipe passent les quatre cinquièmes de leur temps sur le terrain. Cela leur permet de valider le travail des commerciaux, de les accompagner en visites clients, de décortiquer les entretiens et de mettre en place, si nécessaire, des actions correctives, comme de nouvelles formations. Et si cela ne suffit pas, nous avons alors la possibilité de les affecter à une nouvelle mission… ”

Une solution sur mesure

Ainsi, parce qu’elles disposent d’un vivier de commerciaux continuellement renouvelé, les entreprises prestataires sont en mesure de puiser dans leurs effectifs au fil des besoins de leurs clients. “ Cela nous permet de mettre à la disposition des entreprises les ressources exactes dont elles ont besoin, renchérit Éric Grasland. La plupart des sociétés confient à leurs commerciaux des missions beaucoup trop larges, qui vont de la prise de commande aux réimplantations, en passant par la négociation, le relevé de linéaires, le merchandising et même le recouvrement. Nous, au contraire, demandons à des promoteurs de réimplanter des produits en magasin et envoyons des super vendeurs afin de présenter les nouveaux produits. À chaque problématique, nous apportons une solution ad hoc. ” Une formule qui permet aux industriels de doper l’efficacité de leurs équipes – “ Le gain de productivité oscille entre 15 et 25 % ”, affirme Éric Grasland –, mais aussi de réduire leurs coûts salariaux en gardant leurs commerciaux confirmés – les plus chers – pour les missions à forte valeur ajoutée. Le reste pouvant être confié à des profils moins expérimentés, voire, si le contexte s’y prête, à des télévendeurs ou à des actions de marketing direct, pour un coût/contact considérablement réduit, et un retour sur investissement visiblement optimisé.

Lexique

_ L’expression “forces de vente supplétives” désigne l’externalisation ponctuelle des forces de vente. Cette décision relève généralement des directions marketing ou commerciale, et ne traduit aucune volonté stratégique de confier la fonction commerciale à un prestataire extérieur. _ A contrario, on appelle “forces de vente externalisées” les équipes externes qui prennent durablement en charge tout ou partie de l’action commerciale d’une entreprise. Un choix qui relève, le plus souvent, d’une décision concertée des directions générale, marketing, commerciale et financière.

A retenir

_ Si, à première vue, le coût d’une force de vente externalisée est comparable à celui d’une équipe intégrée, on constate, en tenant compte des frais annexes, qu’elle peut être source d’économies. _ L’un des principaux atouts de l’externalisation de la fonction vente est sa souplesse : l’entreprise peut réduire la voilure si la demande se comprime, et l’augmenter si elle évolue. _ Autre avantage : ces réajustements d’effectifs peuvent s’effectuer en quelques semaines, contre plusieurs mois dans le cas d’une équipe salariée. _ Les prestataires, enfin, mettent l’accent sur la qualité du personnel : recrutement, formation et reporting sont des axes essentiels de leur mission.

Témoignage

Alain Méténier, directeur commercial de Procter & Gamble, en charge du circuit “hors domicile” “ Nos concurrents ont été impressionnés par notre force de frappe ” Fin 1999, lorsqu’elle décide de partir à l’assaut des boulangeries, stations-service, cafés-hôtels-restaurants, kiosques à journaux, hôpitaux et autres pharmacies de l’Hexagone, la société Procter & Gamble opte pour l’externalisation de sa force de vente. “ Nos responsables clientèle ont gardé les relations avec les grands comptes et les grossistes, explique Alain Méténier. Quant au travail de visite des 50 000 points de vente stratégiques, nous l’avons confié à une équipe externe de cent commerciaux, salariés de la société Circular, mais entièrement dédiés à nos produits. Nous avions quelques semaines pour mettre sur pied une telle force de frappe. Seule l’externalisation nous permettait de réaliser cette performance. ” Deux ans et demi plus tard, la formule fait toujours recette : “ Les effectifs ont été revus à la baisse, car nous n’avons plus le même objectif de conquête qu’à nos débuts. Désormais, les équipes comptent entre dix et cinquante vendeurs, et nous ajustons en permanence la voilure aux besoins du marché. ”

Témoignage

Marc Toquebiau, directeur commercial de Hewlett Packard grand public “ Une performance qui n’a rien à envier à celle d’une équipe intégrée ” À l’exception de ses six responsables comptes-clés, en charge des accords avec les enseignes nationales, la division “grand public” de Hewlett Packard, née en 1997, s’est dotée d’une force de vente 100 % externalisée. “ HP ne possédait presque aucune expérience de ce marché, très différent de son métier originel, le B to B, relate son directeur commercial. La direction a donc résolu de faire appel à des spécialistes de la grande distribution, qui l’ont aidée à sélectionner les points de vente cibles. ” Une formule qui l’a également séduite par sa souplesse : “ Nous avons démarré avec peu de vendeurs, puis, forts de nos succès, nous avons étoffé l’équipe, qui compte aujourd’hui quinze chefs de secteur, trois chefs d’équipe et un formateur dédié. ” L’objectif du constructeur étant d’intensifier l’action commerciale : “ De 800 points de vente par mois, nous sommes passés à 1 000. ”