La boîte à outils du manager est pleine

Jean-Luc Placet, directeur du cabinet IDHR. IDRH mène actuellement une enquête sur l’utilisation des outils de management en France, dont les résultats commenceront à être connus en août. “On voudrait étudier le management de l’an 2000 et c’est le même que celui du XIXe siècle. Les Français ont une vision extrêmement utilitariste des outils. Les outils majeurs sont anciens, puisque la direction par objectifs remonte aux années 50 et la direction par projets aux années 60.“ Les séries d’approches nouvelles sont bien packagées par les cabinets de consultants. J’observe surtout des évolutions d’anciens modèles, le balanced scorecard, les systèmes de direction par objectifs, de management par scénario, d’analyse de la valeur. Il ne faut ni jeter le bébé, ni l’eau du bain, même si les grandes entreprises sont revenues de tout. En revanche, chez les PME, faire intervenir tel outil pur et dur peut être une bonne chose pour accroître l’intelligence. Le problème, ce ne sont pas les outils, c’est le management. Un bon patron va faire la synthèse de plusieurs outils. La grande difficulté réside dans la gestion des contradictions entre les besoins des clients, des actionnaires, des salariés, de l’encadrement, de la société. La vraie réussite réside dans l’art d’utiliser les outils, d’appuyer sur les bons boutons, dans l’intelligence de la situation plus que la multiplication en absorbant les nouveautés. Que l’informatique fasse l’organisation, c’est une erreur. Ces outils sont une série de grilles, des aides à la décision. La qualité par exemple, on en parle peut-être moins, mais il est souhaitable qu’elle soit totalement intégrée. Tout le monde parlait il y a quelques années des cercles de qualité, qui persistent sous le nom d’ateliers de réflexion. On a tué le concept en l’appliquant trop tôt. Le benchmarking marche bien actuellement. Cette analyse comparative n’est pas vraiment un outil, c’est une approche plus politique, qui suppose l’échange entre sociétés. Plusieurs thèmes vont émerger à cause d’internet, comme le management à distance, le management réparti. Bien sûr, la réduction du temps de travail aura un impact. Car l’ARTT fait disparaître les trois unités de temps de travail, de lieu et d’action de l’entreprise. Christine Sauvage, consultante du cabinet conseil Orgaconseil. Travaille sur les outils du customer relationship management. “La gestion du capital client, le CRM ou customer relationship management sont à la mode, tout comme les questions sur le front office, le front end. C’est vrai qu’il y a une certaine surenchère dans les termes. Cela débouche sur des actions et de nouveaux outils à la disposition des entreprises.” La problématique de fidélisation est très forte dans les télécommunications, comme dans le secteur automobile. Quelle est la meilleure organisation pour gérer au mieux la relation client ? Celle qui permet d’avoir un contact homogène et unique, plus ciblé, fondé sur la connaissance. Être tourné client, c’est pratiquer un marketing relationnel, différencié. L’objectif est la personnalisation des messages, autrement dit un marketing one to one. Cela passe forcément par la connaissance du client dont on cherche à connaître la valeur, à chiffrer le coût d’acquisition et de fidélisation, ce qu’il rapporte. C’est aussi l’exploitation des moments critiques, magiques, la complémentarité des vecteurs de contact, les mailings, le téléphone, les visites. Cela indique un fort volet rentabilité de l’action commerciale, la prospection et l’optimisation des forces de vente. Cela se traduit par l’essor de l’approche téléphone et centre d’appels. Internet, à mon sens, est un canal mal exploité, pas encore naturel ; les sites existent, mais les contacts ne sont pas exploités. Le problème, c’est qu’on n’a nulle part un entrepôt de données unique. Souvent, les données ne manquent pas, mais elles sont soit trop détaillées, soit dispersées. Il y a des types d’utilisateurs différents, ceux qui souhaitent des statistiques opérationnelles pour piloter l’activité, et ceux qui cherchent à définir des tendances et des corrélations pour répondre à des questions ponctuelles. Le directeur général, lui, recherche des boîtes, des graphiques, des tableaux de bord assez dynamiques. Les restitutions en sont au tout début, c’est vraiment de la recherche expérimentale. Gisèle Commarmond est l’auteur avec Alain Exiga du livre Manager par les objectifs, paru fin 1998 aux Éditions Dunod. A fondé avec lui Réel, société de conseil et de formation. “Manager par les objectifs est l’une des pratiques les plus anciennes. La méthode est rodée et bien appliquée. C’est du simple bon sens, on sort du langage un peu creux et bidon. Si elle n’est pas bien comprise, c’est un peu une démission de la part du management.“ On a vu des tas de révolutions dans les outils de gestion et de management depuis le taylorisme. Mais le plus indispensable des outils de management, ce sont les objectifs, car ils traduisent la réalité professionnelle. Les gens se disent submergés de travail, alors qu’ils parlent plus activités que missions et résultats. En ce qui concerne le management par objectifs, il faut se montrer rigoureux. C’est souvent à cause de l’absence de rigueur que cela “glisse”. Un management engagé contrôle, jalonne pour obtenir des sous-résultats, et offre du secours s’il y a besoin. Au sein du service commercial, on peut distinguer plusieurs types d’objectifs pour le vendeur : l’atteinte de résultats et d’autres éléments liés à l’organisation et au comportement. Par exemple, être dans tous les appels d’offres, avoir un comportement commercial, etc. Tous les niveaux de l’entreprise peuvent s’y plier : pour une entreprise franco-américaine, nous avons d’abord écrit un cahier des charges assez précis pour le top management, et nous sommes en train de “descendre”. Je crois que résultats et qualité vont très bien ensemble. La qualité au sens strict, c’est indispensable, et notamment son contrôle. Le reengineering ? Je connais bien la méthode. Il y a mille et une façons de l’appliquer, et cela a été mis en place un peu comme une mode, comme les cercles de qualité. Je n’ai aucun a priori, mais on ne doit pas faire de ces outils des modes et des usines à gaz. Roger Moiroud est détaché pour deux ans par AXA comme secrétaire général de l’Institut Qualité et Management, émanation du Mouvement français pour la qualité. Roger Moiroud est aussi l’auteur du livre Le cri du client aux éditions d’Organisation, écrit après son expérience de directeur qualité UAP de 1990 à 1993.“Dans les années 80, la mode de la qualité est venue du Japon et des États-Unis. Beaucoup se sont lancés, dépensant de l’argent en formation. Aujourd’hui, il n’y a plus d’intégristes de la qualité, mais si on en parle moins, au fond, les entreprises la pratiquent beaucoup plus. C’est plus sain.“ Beaucoup de démarches ont connu des déboires. Il y a peut-être encore des “sinistrés” qui ont voulu s’y mettre sans trop savoir ce qu’ils faisaient. Il y a deux façons d’aborder la qualité : l’approche par la certification, essentiellement via ISO 9000, et celle que nous préconisons au sein de l’lnstitut Qualité et Management, le management par la qualité. Ce sont deux démarches complémentaires. À l’évidence, depuis les années 90, la qualité n’est plus à la mode. Ce qui est prioritaire dans toutes les organisations, ce sont les problèmes de rentabilité, de faire mieux avec moins. La qualité est un levier de rentabilité parmi d’autres, et j’en suis très heureux. Notre conviction profonde est que le management par la qualité est même un des meilleurs. L’évolution en cours des normes ISO, prévue pour l’an 2000, fait entrer le client, grand absent auparavant, dans l’élaboration et la validation des processus. Au fil du temps, cette démarche a tendance à s’alléger en terme de bureaucratie. Quant au modèle EFQM de management par la qualité, il a été actualisé en avril à Genève. C’est un modèle puissant, basé sur l’auto-évaluation annuelle, tendant à l’équilibre du tripode satisfaction clients, personnel, actionnaires. La qualité s’est diffusée dans l’entreprise. Si la direction qualité a aujourd’hui fréquemment disparu, elle est maintenant associée dans les organisations à d’autres termes : satisfaction client, organisation, ressources humaines, etc. Le marketing et la qualité sont inséparables, l’un pour attirer le client, l’autre pour le fidéliser. La vraie démarche qualité est un voyage jamais terminé. Il faut du leadership, une vision très claire, pour réussir le management par la qualité. Henri-Claude de Bettignies, professeur à l’INSEAD ainsi qu’à l’université de Stanford. Il y enseigne les sciences humaines. “Très à la mode dans les années 70, puis délaissé dans les années 80, le leadership fait un retour en force depuis une dizaine d’années. Ce renouveau s’observe à tous les niveaux, aussi bien chez les dirigeants, les cadres, que dans les business schools ou la recherche.“ Les définitions du leadership sont multiples, mais on peut dire, pour résumer, qu’il s’agit de la capacité d’un dirigeant à animer et à conduire une équipe en fonction d’objectifs et de projets partagés. L’idée n’est pas récente puisque dès les années 50 on trouvait aux États-Unis les premiers ouvrages sur le leadership. Une notion nouvelle qui se démarquait du management classique, tous les managers n’étant pas automatiquement des leaders et inversement. La différence ? Alors que le manager organise, planifie, budgète, etc., le leader compose avec le changement, définit la direction à prendre, entraîne avec lui ses équipes autour d’un objectif et réduit les incertitudes. Il est porté sur le long terme. Les leaders constituent de ce fait la source d’inspiration des entreprises, qu’ils occupent des fonctions de président, directeur ou qu’ils soient opérationnels. Compte tenu du contexte d’incertitude qui règne, ces dernières années, leur rôle a pris une importance croissante. Quant à savoir si l’on naît leader ou si on le devient, je répondrais simplement que ce qui est certain, c’est que quelqu’un qui communique mal ne sera jamais un leader. Au-delà de ce critère, il existe aux États-Unis comme en Europe des instituts, des consultants qui proposent des programmes afin de développer les qualités du leader. Autre certitude, être leader n’est pas lié à une fonction. Et il existe dans la force de vente comme dans toutes les autres fonctions, d’excellents leaders qui animent des réseaux de vente. Les leaders ont de belles années devant eux. On en a vraiment besoin dans les organisations, comme dans la politique d’ailleurs… Jean-Bernard Stacchini, consultant knowledge management au sein du Technology Group de Lotus France. Lotus a fondé avec IBM l’Institut Knowledge Management. “Le knowledge management, c’est le management du savoir, la création d’une mémoire. Une discipline pour systématiquement valoriser les informations et les expertises présentes dans les organisations afin d’améliorer l’efficacité, les compétences, la réactivité et l’innovation.“ Le knowledge management est proche du thème du customer relationship management. Nous citons le cas de la Chase Manhattan Bank, structurée en lignes de services, qui a fusionné dans un seul système d’information (Relationship Management System) afin de permettre à n’importe lequel de ses “chargés de relation” d’avoir accès à l’information client. La technologie est un élément du KM, mais pas des plus visibles. Elle ne pèse pas plus de 30 % dans le budget global. Dans lequel il faut comptabiliser les plages horaires de ceux qui rentrent la connaissance, éventuellement les incentives, les séminaires pour amener les gens à travailler en groupe, etc. La dimension organisation est fondamentale. Il n’y a pas vraiment de modèle d’organisation basé sur le knowledge management, on se cale sur les organisations existantes. Les technologies sans les hommes ne marchent pas, et les hommes sans les technologies sont isolés. Nous travaillons avec IBM, plus avancé que nous en la matière, avec les ténors du knowledge management en France, comme Cap Gemini et PriceWaterhouse Coopers. L’approche théorique est ancienne, elle s’est juste raffinée, mais il manquait aux conseils en stratégie les outils pour l’appliquer. Nous sommes les seuls à proposer un ensemble intégré, bâti sur Notes/Domino. Nous avons dans la Lotus family des modules d’acquisition, de classement, de stockage, de distribution de l’information. Nous n’avons pas à l’heure actuelle d’estimation du marché KM, seulement du “document management” ou de l’enseignement distribué. Je pense que les entreprises françaises démarrent, qu’elles débutent par des étapes modestes, et que cela grossira. Aujourd’hui, personne n’a réussi à tout faire.

Ce qu’il faut retenir • Les modes existent aussi en management. Selon Bain, les outils de gestion reçoivent une satisfaction moyenne au niveau mondial. Le reengineering remporte 15 % de très satisfaits et 16 % d’insatisfaits. • Les managers se révèlent testeurs et très pragmatiques. Ils mettent en face d’un outil un objectif précis : les “stratégies d’agilité“ en face des résultats financiers et de la position concurrentielle, la “qualité totale“ en face des actifs clients et des capacités et compétences internes. • Les outils doivent être adaptés à chaque entreprise, et requièrent une forte implication de la direction générale. Plus qu’une superposition d’outils, c’est une ligne de conduite que les managers doivent mettre en œuvre. Les modes passagères, selon Bain, “empêchent une planification stratégique à long terme, divisent une organisation plutôt que de participer à sa cohésion, créent des attentes irréalistes, et ne permettent pas de se différencier de la concurrence.”

Hit-parade des outils de management Bain réalise une enquête depuis 1993 au niveau international, qui permet de suivre l’évolution des modes et les différences selon les pays. Sur les 25 outils (d’alliance stratégique à 7S, en passant par la délégation, la direction par objectifs, le groupware ou les stratégies d’agilité, le zéro défaut), 12 en moyenne sont employés. La France teste moins d’outils que la moyenne mondiale, mais en utilise autant de façon régulière. Au niveau mondial, les plus répandus se révèlent être le benchmarking (82 %), le planning stratégique (80 %) et la mission ou vision d’entreprise (78 %). En hausse, la rémunération sur la performance, le benchmarking et la fidélisation de la clientèle. Bain observe que des outils en perte de vitesse en Amérique du Nord, comme l’analyse de portefeuille ou la qualité totale, restent encore très utilisés en France. D’anciens succès en baisse depuis 1995 : la qualité totale, l’analyse ABC/ABM et le reengineering. Le trio français pour 1998 est le benchmarking, devant l’évaluation de la satisfaction client, et la rémunération basée sur la performance, outil qui a fortement grimpé depuis 1994.