Le client-roi, fiction ou réalité ?

Parlez-vous CRM* ? Non ? Impossible, à moins que vous soyez hermétique aux centaines d’articles parus dans la presse, aux non moins nombreuses conférences organisées sur ce thème ou aux multiples livres à succès édités sur le sujet ! Car le Custumer Relationship Management – gestion ou management de la relation client en français dans le texte – se trouve aujourd’hui au cœur des préoccupations de toute entreprise, de tout dirigeant. À l’aube du troisième millénaire, après le produit, l’organisation interne, le client est en effet intronisé comme LE véritable actif de l’entreprise. Il est au centre des stratégies de croissance. Mais, à l’image de Rome qui ne s’est pas bâtie en un jour, cette prise de conscience des entreprises n’a pas été instantanée. Elle est en effet le fruit d’une lente maturation. L’invention du service client Premier tableau, les années 80 au sein desquelles les consommateurs se sont montrés de plus en plus exigeants. Pour les satisfaire, les entreprises ont travaillé d’arrache-pied sur la qualité de leurs produits et sur les moyens de la mesurer. Dans un même temps, les premiers services clients ont commencé, ici et là, à germer. Deuxième tableau, les années 90. Volatils, les consommateurs avertis ont procédé à un va-et-vient incessant entre des entreprises qui proposaient des produits ou des services identiques, de même qualité et au même prix. Pas à pas, les entreprises ont par conséquent dû s’orienter vers leurs clients en sonnant du même coup le tocsin du marketing produit avant de célébrer la naissance du marketing client. “ Au cours de la dernière décennie les entreprises ont réellement pris en compte leurs clients, explique Berto Taïeb, directeur d’Eccla. Cela ne veut pas dire qu’elles ne le faisaient pas auparavant, mais avec les années de crise et de récession, elles ont pris conscience de la nécessité vitale de garder et de faire fructifier ce capital. Aidées par l’évolution des technologies qui, d’une part, s’est matérialisée par l’essor des bases de données, des centres d’appels, le perfectionnement de l’informatique, l’avènement d’internet, etc. et qui, d’autre part, a fortement impacté les techniques de prospection et de fidélisation des clientèles, les entreprises ont eu la possibilité d’industrialiser le process de leur relation client. ” À l’heure du one to one Sans nouvelles technologies point ou peu de salut pour le client ? Tout porte en effet aujourd’hui à le confirmer. “ Le fait de disposer d’ordinateurs puissants nous a permis d’acquérir des systèmes d’informations plus précis, de discerner avec netteté les tendances qui se dégageaient de nos populations de clients et de trouver ainsi des réponses qui correspondent réellement à leurs besoins, à leurs attentes, décrit Jean-Christophe Damond, de Fedex. De même, les avancées technologiques nous ont permis d’être plus réactif. Exemple type : l’analyse des statistiques. Là où il nous fallait des mois pour traiter ces données, aujourd’hui, il nous faut que quelques jours seulement. ” Les nouvelles technologies volent ainsi au secours de toutes les entreprises qui affûtent leur stratégie client pour en soutirer une source de profits maximum, un avantage concurrentiel optimisé, etc. “ Du fait de notre cotation en Bourse, toute la philosophie que nous essayons de mettre en place tourne autour du développement de la valeur : valeur pour nos actionnaires, valeur pour nos clients et valeur pour nos collaborateurs, explique Jean-Christophe Rey, directeur général adjoint de TNT International Express. La stratégie client, dans notre cas directement corrélée à la stratégie de l’actionnaire, doit nous permettre de créer plus de profit, de le maximiser et d’optimiser la valeur de l’entreprise. Nous devons être différents, affirmer notre particularité sur le marché, en nous appuyant sur deux axes : le produit et la gestion de la relation client. La stra-tégie client s’inscrit également dans une logique de revenu management qui consiste à maximiser les volumes de vente et les profits de l’entreprise. ” La relation client, une science exacte Troisième tableau, les années 2000 s’ouvrent au Custumer Relationship Management. Toute entreprise désireuse d’entrer dans une démarche CRM doit dans un premier temps s’appliquer à connaître ses clients à venir ou acquis. Objectifs : satisfaire leurs exigences fondamentales. La connaissance acquise permet ensuite de mieux segmenter la clientèle. “ Depuis cette année, nous sommes allés très loin dans la segmentation de nos clients, décrit Isabelle Deniau, responsable de la communication et de la gestion de la relation client chez DHL**. Nous ne procédons plus à une segmentation en fonction de leur taille ou de leur rentabilité mais en fonction de leurs besoins. Nous avons réalisé cette classification à partir d’une enquête et de réunions de clientèle. DHL s’adresse désormais ainsi à trois catégories principales de clients : les occasionnels, les réguliers et les très gros clients. À chaque catégorie correspond évidemment des besoins différents, des attentes distinctes en matière de services. Nous avons donc fait suivre la segmentation d’une transformation physique de l’organisation pour qu’elle soit adaptée à notre typologie de clientèle trypartite. ” Car, vous l’avez bien compris, le CRM ne saurait se réduire à la seule étude à la loupe des clients et à leur unique regroupement par famille. Le CRM inscrit les entreprises dans une logique de révision de leur organisation afin qu’elles puissent satisfaire, voire anticiper au mieux les besoins, les attentes de leurs clients. La fidélité de ces derniers en dépend. Le challenge de demain sera par conséquent de passer de l’intention à l’acte réel en structurant les entreprises, et chaque service de l’entreprise, autour du client. Pour relever ce défi, le CRM ne doit pas être considéré comme la “danseuse” du top management mais doit s’affirmer comme le credo de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. À tous les niveaux de l’entreprise Le client ne sera jamais au cœur de l’entreprise, si les collaborateurs des entreprises n’adhèrent pas à cette logique. “ Acteur du marché du service, nous avons une culture client très affirmée, assure Jean-Christophe Damond, de Fedex. L’ensemble de nos collaborateurs ont donc conscience que ce sont nos clients qui, en réglant leurs factures, payent nos salaires. Par ailleurs, chez Fedex, le service à la clientèle n’est pas la chasse gardée du commercial ou du marketing. Tous les services participent à améliorer la relation client, des coursiers aux commerciaux en passant par nos services qui travaillent avec les douanes. Nous sommes tous impliqués dans le process. Nous investissons également sur notre propre capital humain – formation, augmentation de salaire, training, etc. – afin que chaque employé puisse livrer le meilleur service aux consommateurs. Et comme nous ne sommes pas infaillibles, ils sont également responsabilisés tous à leur niveau afin de pouvoir régler d’éventuels réclamations ou litiges. ” Isabelle Deniau, responsable de la communication et de la gestion de la relation client de DHL, ajoute : “ Toute personne, que ce soit un directeur ou un employé administratif, qui entre pour la première fois chez DHL passe par une formation d’induction extrêmement orientée client. De même, tous les ans, nous organisons un “back to basis” pour tout le management qui suit une journée opérationnelle client. Nous élaborons également un journal interne où une rubrique est entièrement consacrée au client. ” Créer l’adhésion autour des “nouvelles structures et cultures” orientées client ne suffit pas. L’organisation mise en place doit être fonctionnelle. Elle doit optimiser la chaîne de la relation entre l’entreprise et son client. “ Dans l’objectif de développer une logistique relationnelle nous avons mis en place une chaîne de cinq valeurs qui nous permettent de gérer la relation client étape par étape, décrit Jean-Christophe Rey, directeur général adjoint de TNT International. Ces cinq valeurs sont : connaître notre environnement avec la mise en place d’une cellule de veille économique, cibler avec un module de scoring, qualifier les suspects avec une cellule de téléprospection, négocier et fidéliser avec un custumer service segmenté par typologie de client et qui travaille en binôme avec le service commercial. Autour de cela, nous avons ensuite modifié notre organisation de manière à ce qu’il y ait le minimum de rupture dans la chaîne relationnelle entre l’entreprise et le client. ” Les organisations orientées clients mises en place par les acteurs du marché tertiaire – un marché qui, par nature, est tourné vers le client – sont cependant loin aujourd’hui de faire légion dans tous les secteurs d’activité. En plein cœur… Le challenge des années à venir sera par conséquent pour de nombreuses entreprises de réussir mettre en place une nouvelle structure. En d’autres termes, de mettre le client au cœur de l’entreprise. Aujourd’hui, cette partie n’est en effet pas encore jouée. Même si toutes les entreprises semblent aujourd’hui d’accord sur le principe, la mise en œuvre sera longue et périlleuse. Car, comme l’explique Berto Taïeb, directeur d’Eccla : “ Ce n’est pas seulement la structure de l’entreprise qui doit subir une révision mais ce sont tous les process qui nécessitent d’être mis à plat : de la fabrication des produits à la logistique en passant par la commercialisation, la facturation, etc. Or, pour des raisons évidentes de viabilité, les entreprises ne peuvent pas se mettre en parenthèse du marché afin de procéder à ces changements. Pour les catégories d’entreprises installées depuis des années sur leurs marchés – à la différence de celles nées avec une structure orientée client -, les changements organisationnels ne pourront par conséquent s’opérer que par touches successives, par vagues. ” * “ Sous l’acronyme de CRM en anglais se cache le management ou la gestion de la relation client qui combine les technologies et les stratégies commerciales pour offrir aux clients les produits et les services qu’ils attendent ”, Gestion de la relation client de R. Lefébure et G. Venturi (Ed. Eyrolles). **Le transporteur express vient de décrocher le Prix International Client 2000.

Grand témoin Jean Mouton : libérez le client ! Jean Mouton, chargé de cours à Paris XII et à l’ESCP, exerce le métier de consultant en communication. Auteur du best-seller Le marketing du désir, il bouleverse la relation de l’entreprise à son client, en identifiant le vrai ressort de toute relation commerciale : le plaisir… Action Commerciale : Quel constat se trouve à l’origine de votre livre ? Jean Mouton : Toute entreprise se pose toujours une première question : “Comment acquérir un client de plus ?”. Mais pour les plus lucides, il est essentiel de s’en poser une seconde : “Comment faire pour qu’un client revienne la deuxième fois ?” En qualité de consultant je me suis souvent étonné de la manière empirique dont la plupart des entreprises essayaient de répondre à ces deux questions et de l’agressivité de la démarche marketing à l’égard des clients. Le client est appâté comme un oiseau que bientôt on encage en faisant de lui une clientèle captive. Une fois encagé, il est infantilisé par des jeux : un coup au grattage, un coup au tirage. Enfin, on l’encarte pour l’obliger à la fidélité. Il me semble qu’à cette démarche agressive de la traque, il est possible de substituer une autre démarche, faire que la réponse de l’entreprise rejoigne le désir de son client nomade. A.C. : Quelle pourrait être cette réponse ? J.M. : Il y a une rencontre entre l’entreprise qui fabrique des produits ou services et les êtres humains que nous sommes, les clients qui expriment des désirs. Au lieu d’essayer de piéger les clients, pourquoi une entreprise ne considérerait-elle pas que sa raison d’être d’entreprise, c’est de rentrer dans ces désirs ? Et donc de se poser la question de savoir comment fonctionne ces désirs. Car soyons clairs : le pouvoir réel dans l’entreprise est détenu par le client. Il y a donc une double attente du client à l’égard de l’entreprise que j’appelle “la double interaction du désir” : la satisfaction du besoin et la réponse à leur demande de reconnaissance de cette puissance, c’est-à-dire “reconnaissez que sans moi vous n’existez pas”. A.C. : Le client agit-il en toute conscience de cela ? J.M. : Non, pas toujours. Lorsqu’il en prend conscience, c’est souvent lorsqu’il est mécontent. Et là, il est trop tard. Il est donc nécessaire que l’entreprise qui veut répondre à cette demande de reconnaissance pratique une écoute active. Alors, la fidélisation du client ne repose plus sur un piège, c’est-à-dire la démarche marketing classique, elle repose sur une liberté. C’est le client qui choisit librement de rester fidèle. Ce qui est complètement différent. A.C : Une telle approche existe-t-elle ? J.M. : Sans hésitation, Darty. Les frères Darty, revendeurs de télévisions et d’électroménager en région parisienne, fin des années 50 et début des années 60, n’étant pas fabricants, ont compris qu’ils ne pouvaient pas intervenir sur un produit défectueux. Ils ont donc eu l’intelligence d’intervenir sur l’aval. Ils ont fait une promesse sur le besoin : “si casse, on répare”. Pour preuve, ils ont créé un service après-vente redoutable. Ensuite, ils ont actionné le mécanisme de la reconnaissance : quel meilleur témoignage de l’importance qu’on accorde à un client que de signer un “contrat de confiance” avec lui. L’entreprise, par ce biais, se remet totalement entre les mains de son client. C’est, à mon avis, l’un des modèles les plus parfaits. A.C. : Décrivez-moi une stratégie client idéale. J.M. : Le mot “stratégie” est un mot magique, que l’on a plaisir à employer. C’est un mot qui met du doré sur les choses. Quand vous creusez un peu les approches marketing de la plupart des entreprises, vous vous apercevez qu’elles sont conçues par des gens du quantitatif. Une entreprise qui a réfléchi en profondeur, à partir de la double demande “comment puis-je répondre au besoin de mes clients et à leur demande de reconnaissance ?” est au cœur de sa réflexion stratégique. À partir de cela, il faut qu’elle se dote – surtout dans les grosses entreprises – d’un service qui n’a pour raison d’être que de travailler dans la prospective tant sur l’évolution du produit que la réponse à la demande de reconnaissance. L’entreprise peu à peu se structure sur ce mode de pensée. Elle acquiert la souplesse qui la pousse à revoir ses modèles structuraux de fonctionnement, son organisation interne. Quand on parle de stratégie, on ne traite le plus souvent que de fonctionnement tactique – “tacticos” en grec ancien, c’est-à-dire la disposition des troupes. A.C. : Le concept de la “double interaction du désir” a-t-il des limites ? J.M : C’est difficile quand vous êtes au départ d’une histoire de dire s’il y a des limites. Le propre d’un concept s’apparente à l’avancée d’une théorie scientifique, lorsqu’elle est inventée et que les théories qui existent jusqu’alors n’expliquent plus la totalité des phénomènes.

Grand témoin Bernard Loiseau, quand le service client devient un art Quand on est le chef d’un restaurant coté trois étoiles au Michelin, on sait ce que “service client” veut dire. Aujourd’hui, Bernard Loiseau se trouve à la tête d’un groupe qui chapeaute, outre cet établissement, des restaurants concepts “Tante”. Il y décline la même incroyable exigence que dans son repaire de Saulieu. ir. La gueule du chef est comprise dans l’addition. Après, derrière, la clientèle, ce qu’elle veut, c’est de la convivialité, de la gentillesse et de la simplicité. Action Commerciale : Quelles sont vos principales recettes pour maintenir votre niveau d’excellence ? Bernard Loiseau : Mon excellence, avant tout, c’est d’avoir formé un personnel exceptionnel, d’avoir une élite autour de moi. Ils sont tous au courant de tout ce qui se passe dans la maison. Ils la vivent, la transpirent, ils l’aiment. Résultat, à Saulieu, ils ont tous là depuis 20 ans… À partir de là, il faut toujours tirer vers le haut, rechercher la qualité, encore la qualité, toujours la qualité. Les années 80, c’est fini, le “bluff”, le château de carte, la nouvelle cuisine bidon avec trois “prout prout” dans une assiette… Aujourd’hui, c’est le grand retour de l’excellence. Je vends du turbot 450, 470 ou 480 F la portion. C’est le prix d’un menu total avec le dessert dans d’autres restaurants. Et les clients viennent quand même chez moi… On va faire plus 25 % de chiffre d’affaires à Saulieu dans un petit village paumé où les corbeaux volent à l’envers pour ne pas voir la misère. On n’attire pas les mouches avec du vinaigre. Au niveau où je me suis situé, j’ai un nom, j’ai trois étoiles, il faut être au top niveau partout. Quand un client s’en va de chez moi, il ne doit avoir qu’une envie...celle de revenir ! Il est là, il se gratte les cheveux, il cherche à voir les conneries, les machins qui vont de travers, et bien il n’y en a pas. C’est l’excellence totale. Donc, on met le paquet, et quand un client paye 2 000 francs, il en a pour 2 000 francs. A.C : Qu’est-ce qui fait la réussite de votre système ? BL. : Un truc tout bête, la cohérence… Bernard Loiseau, il est où ? À Saulieu. Vous voulez l’appeler ? Vous appelez à Saulieu ! Vous ne vous dites pas : “Où vais-je aller le pêcher, celui-là : chez Tante Louise, chez Marguerite, Chez Tante Jeanne, au Palais Brognard, à la Bourse ? Chez Carrefour dans les plats cuisinés ?” Il y a un ordre dans toutes mes affaires. Il y a la haute couture et le prêt-à-porter. Moi, je suis comme Yves Saint Laurent : la haute couture, c’est la Côte d’Or à Saulieu, cela coûte beaucoup d’argent, c’est trois étoiles au guide Michelin, c’est le summum du summum, et bien Bernard Loiseau est là. Je suis là tous les jours, à serrer les mains, à faire des photos... Je multiplie les attentions. Vous savez, un client qui rentre chez Loiseau, il est persuadé que je ne suis pas là. Il pense que je suis en train de faire une télé, dans un bureau, etc. Or, la plus belle attention pour un client qui se rend chez Bernard Loiseau, c’est la présence de Bernard Loiseau dans son établissement. Un homme qui a au moins le respect de le recevo r. La gueule du chef est comprise dans l’addition. Après, derrière, la clientèle, ce qu’elle veut, c’est de la convivialité, de la gentillesse et de la simplicité. A.C. : Apportez-vous à chaque client un service sur mesure ? B.L. : Il ne faut pas être derrière les gens toute la journée : un personnel qui soit le “balai dans les fesses”, où l’on n’entend que les couverts, ça ne va pas. Le personnel crée la convivialité. Mes équipes ont la psychologie de la clientèle. Quand l’un d’eux voit un homme qui regarde le plafond et qui s’emmerde, il va le voir lui parler de ceci, de cela, du vin, du vigneron, des compagnons qui ont travaillé pour cette maison, du tailleur de pierre. Un autre client qui vouvoie sa femme, qui est arrivé avec la Rolls et le chauffeur, un homme pour qui le personnel est un esclave, et bien le gars fait son boulot, point final, et il se retire. Moi je suis derrière, présent, on m’avertit que des clients aimeraient être pris en photo avec moi, et bien je suis là, disponible, pour la photo, la dédicace… Les attentions, elles sont là. Il ne sert à rien de donner aux clients une caisse de douze bouteilles dans le coffre de leur voiture, ou d’amener une bouteille de champagne dans chaque chambre, bref d’offrir, alors que derrière il y a un service déplorable, une cuisine minable et un personnel qui ne vaut pas mieux. Les plus beaux cadeaux que l’on peut donner aux clients, c’est ce que je viens de vous décrire. Après, la fidélisation se fait automatiquement.

Grand témoin André Comte Sponville, la morale de l’Histoire L’action commerciale a sa morale… que la morale ignore. En ces temps de “business ethic”, le philosophe André Comte Sponville se penche sur les valeurs en mouvement dans l’action commerciale, et remet quelques pendules à l’heure… Action Commerciale : Une organisation commerciale peut-elle être morale ? André Comte Sponville : Ce n’est pas sa fonction. L’objectif d’une entreprise, et de toute activité économique en général, n’est pas de faire le bien, de créer de la vertu mais du profit, de fabriquer, de vendre. Les entreprises sont a-morales* dans le sens où elles ne sont ni morales, ni immorales. La morale ne fait pas de différence entre les individus. Elle ne s’inquiète pas de savoir s’ils sont solvables ou pas, clients ou pas. A.C. : La morale peut-elle faire vendre ? A.C.S : La morale ne fait pas vendre. En revanche, tout vendeur dès lors qu’il est un individu est soumis à ses propres valeurs morales. Valeurs qui vont le guider dans ce qu’il a le droit ou n’a pas le droit de faire. Il est soumis à deux logiques : la logique économique et la logique morale en qualité d’être humain. D’un point de vue économique, un bon vendeur est efficace, du point de vue moral, il est bon. A.C. : Quelle est la différence entre un bon vendeur et un vendeur bon ? A.C.S : Un bon vendeur n’a que faire d’exploiter ses clients car l’efficacité prime. Un vendeur bon n’a que faire d’être bon vendeur. S’il sait qu’il ne devrait pas vendre tel produit ou tel service, il ne le fait pas. Il respecte l’intérêt de son client. Les deux logiques sont différentes. La logique du vendeur bon se définit par rapport à l’individu, celle du bon vendeur par rapport à l’entreprise. Tous les commerciaux sont soumis à ce système de double contrainte, d’exigence économique et d’exigence morale. Ces deux exigences ne sont pas opposées, elles sont au contact. Suivant les cas qui se présentent à lui, le commercial a le choix. Il peut décider de perdre une affaire sur le court terme et fidéliser son client sur le long terme. Mais n’oublions pas que l’entreprise paye son vendeur pour être bon. A.C : Les entreprises mettent en place des plans de formation pour apprendre à leurs commerciaux à être de bons vendeurs. Doivent-elles également les éduquer à être des vendeurs bons ? A.C.S : L’éducation de la morale n’est pas à la charge de l’entreprise. Ce n’est pas son rôle mais celui de la famille. En revanche, toute entreprise peut mettre en œuvre des moyens pour que les valeurs morales de chaque commercial puissent s’exprimer. *a privatif grec