Management. Fixez les objectifs avec vos vendeurs

Les objectifs ? C’est le sujet sensible par excellence !, s’exclame Lionel Bellenger, directeur général adjoint du groupe Centor Idep-Nuages Blancs, spécialisé dans le conseil en gestion des compétences. En effet, ils déterminent la mesure de la performance lors des entretiens annuels d’évaluation. » Un avis que partage Jacques Inizan, consultant chez Comanagement et spécialiste de l’animation des équipes commerciales : « Les objectifs sont annexés au contrat de travail, et le fait, pour un collaborateur, de ne pas les atteindre peut être un motif de sanction. Il est même possible, lorsqu’une entreprise rencontre de graves difficultés, qu’elle invoque cette raison pour écrémer ses effectifs de vente. » C’est donc un dossier éminemment explosif, auquel le manager commercial devra accorder la plus grande attention. Et, de l’avis des experts, les meilleurs objectifs sont ceux qui ont été fixés en accord avec les principaux intéressés. Ainsi, selon Lionel Bellenger, « la fixation autocratique des objectifs est infantilisante et dépassée. De plus, elle fournit au commercial qui ne les atteint pas un argument hors pair : il peut alors prétendre qu’il n’était pas d’accord. Au contraire, s’il a été consulté, il ne peut prétexter que ses objectifs étaient impossibles à atteindre ». Prendre l’avis des commerciaux, les impliquer dans la fixation de leurs propres objectifs : c’est le principe de la DPPO (direction participative par objectifs). Pour Jacques Inizan, cette méthode est intéressante à plusieurs titres : « Elle suscite un élan positif de motivation chez le collaborateur. » Lionel Bellenger partage ce point de vue : « De fait, on ne porte jamais un projet avec autant de ferveur que lorsqu’on en est l’auteur ou, du moins, le coauteur ! » Mais le porte-parole de Comanagement attribue bien d’autres qualités à la DPPO. « Elle enrichit la relation managériale, souligne-t-il, et permet de prendre en compte les spécificités de la mission de chaque commercial. Grâce à elle, les objectifs sont totalement individualisés. Résultat : personne ne se voit attribuer de “mission impossible”. C’est sans doute la plus équitable des méthodes. »

Le manager décide in fine

Concrètement, le commercial est invité à opérer un travail d’analyse de son activité et de son portefeuille clients, afin de formuler, sur cette base, un ensemble d’objectifs. Parallèlement, le même travail est réalisé par son responsable hiérarchique direct (chef des ventes, directeur régional des ventes, etc.). Ensuite, les deux parties vont confronter leur vision des choses lors d’une séance qui aura tout d’une vraie négociation. « La technique repose sur cette légère divergence d’intérêt, observe Jacques Inizan. Le manager, soumis au même principe de fixation d’objectifs, est tenté de tirer les objectifs vers le haut, quand le commercial est plutôt enclin, lui, à les ramener vers le bas. » On se situe, ici, dans un schéma proche de celui appliqué dans la vente, et dans lequel les profils commerciaux se sentent particulièrement à l’aise. Mais attention : la fixation concertée des objectifs ne peut se passer de quelques garde-fous. Tout d’abord, elle ne convient qu’aux commerciaux seniors, mûrs et expérimentés, mais en aucun cas à des débutants. « C’est une lourde responsabilité pour le vendeur, argumente Jacques Inizan. On lui donne, en quelque sorte, le bâton pour se faire battre ! » Ensuite, s’ils participent à la fixation des objectifs, les commerciaux ne doivent pas statuer seuls. « La responsabilité de la fixation des objectifs appartient, in fine, au seul manager », martèle Édouard Benguigui, directeur de compte à la Cegos, en charge du commerce et de la distribution. L’expert de Centor Idep-Nuages Blancs, préconise de mettre en place une “navette” : soit le commercial parle le premier et sa proposition d’objectifs est réajustée par sa hiérarchie – c’est ce que l’on appelle une “navette remontante” –, soit, au contraire, le n + 1 soumet une offre, qui est ensuite négociée avec le vendeur – on parle alors de “navette descendante”. Par ailleurs, la DPPO ne dispense pas les entreprises de respecter les fondamentaux propres à l’exercice. Ainsi, « les objectifs, quels qu’ils soient, s’accompagneront de la mise à disposition de moyens, insiste Édouard Benguigui, et ils doivent rester dans le droit fil de la stratégie commerciale définie au plus haut niveau. » Un exemple ? Si un commercial propose, pour objectif, de gagner tant de points de parts de marché sur tel segment, alors ce dernier doit avoir été identifié, au préalable, comme stratégique. Faute de quoi le manager demandera au collaborateur de revoir sa copie.

Des rendez-vous pour faire le point

Enfin, après avoir trouvé un terrain d’entente avec chacun de ses coéquipiers, le manager devra poursuivre le dialogue sur les objectifs. Jacques Inizan, de Comanagement, conseille d’organiser, pour cela, des « rendez-vous structurés et obligatoires, à raison d’un tous les trimestres environ », qui fournissent au chef d’équipe l’occasion de faire le point sur les réalisations de chaque commercial. Ici, trois cas de figure peuvent se présenter. Soit le collaborateur est à peu près en phase avec ses objectifs, et sa hiérarchie l’encouragera tout simplement à poursuivre dans cette voie. Soit l’état des lieux met en évidence un retard significatif du commercial. « Le premier réflexe du n + 1 sera, alors, de rechercher les causes de cette contre-performance », indique le porte-parole de Centor Idep-Nuages Blanc. Si elle est liée à un paramètre exogène (lancement phare de la concurrence, cause conjoncturelle, événements politiques ou sociaux, etc.), il convient de revoir les objectifs à la baisse : il serait particulièrement injuste de sanctionner un collaborateur alors que ses mauvais résultats ne sont pas de son fait… Mais si, au contraire, ce rendez-vous intermédiaire révèle une quelconque défaillance du vendeur (manque de motivation, de productivité, de conviction, etc.), alors les objectifs seront maintenus, ce qui déclenchera le plus souvent, pour l’intéressé, une sanction financière. « C’est la règle du jeu, conclut l’expert, et il est normal de l’appliquer. Mais il importe d’expliquer la situation au collaborateur en se référant à des arguments objectifs : études sectorielles, résultats de la concurrence, etc. » Reste le cas de figure – « assez courant », selon Jacques Inizan – dans lequel le commercial a rapidement atteint et dépassé ses objectifs. « Il a, alors, le sentiment d’avoir gagné sa liberté et aspire à la tranquillité, arguant qu’il a rempli ses engagements. Il est donc urgent de le remobiliser à travers de nouveaux challenges, de préférence plus qualitatifs, pour éviter qu’il ne se transforme en électron libre. »

Témoignage

Alain Fina, directeur des opérations de Creyf’s France, spécialiste du travail temporaire « Seuls les plus expérimentés peuvent être associés au débat » Chez Creyf’s, dès lors que les commerciaux ont l’expérience nécessaire, ils participent à la fixation de leurs objectifs. C’est le cas, par exemple, des six grands comptes : « Leurs objectifs sont fixés en janvier, lors des entretiens annuels d’évaluation, à partir d’une analyse du portefeuille de clients et de son potentiel de développement. Cela donne lieu à un dialogue constructif, d’autant plus important que l’atteinte des objectifs détermine leur salaire. » Mais a contrario, Alain Fina ne croit pas à cette méthode s’agissant de commerciaux juniors. « Les débutants ont besoin d’être guidés et ne sont pas assez mûrs pour avoir un avis éclairé sur cette épineuse question. » C’est pourquoi la vingtaine d’attachés commerciaux (en charge de la prospection) nouvellement recrutés n’ont pas participé à la fixation de leurs objectifs. « Dans un an, lorsqu’ils auront davantage de recul, nous les associerons à la discussion. »

Avis d’expert

Lionel Bellenger, directeur général adjoint du groupe Centor Idep-Nuages Blancs, spécialisé dans le conseil en gestion des compétences « Un même objectif ne peut être atteint par tous » Selon Lionel Bellenger, la notion d’objectif commercial devrait systématiquement inclure trois dimensions. « Il existe, tout d’abord, un objectif réaliste, qui s’appuie sur des données de marché : résultats de la concurrence, études sectorielles, chiffres de l’année précédente, etc. Raisonnable, il est fixé en fonction de référentiels admis par tous et n’implique aucun défi. » À partir de là, le rôle du manager est de proposer des objectifs plus ambitieux, pour que ses coéquipiers se surpassent. « C’est un défi que les commerciaux vont s’efforcer de relever, poursuit l’expert. Cette saine émulation va permettre au chef d’équipe de repérer les collaborateurs performants et ceux qui ont besoin de soutien ne serait-ce que pour atteindre l’objectif réaliste. » Enfin, il convient de définir un troisième seuil, inférieur à l’objectif réaliste, en dessous duquel nul ne devrait se situer. « Si un commercial régresse et passe ce cap symbolique, il sait qu’il a réalisé une contre-performance. Soit il se ressaisit tout de suite, soit il s’expose à recevoir une sanction. »