Management. Réussir l’intégration d’un nouveau collaborateur

Entre 29 000 et 37 000 euros. C’est ce que coûte, à l’entreprise, le départ prématuré d’un nouveau collaborateur payé 40 000 euros bruts annuels. Ce chiffre, émanant du Syntec (Syndicat des cabinets de conseil en recrutement et chasseurs de têtes), couvre les frais de recrutement à proprement parler, le salaire plus les charges, le temps de formation, etc. Autant dire que les entreprises ont intérêt à prendre très au sérieux la réussite de leur programme d’intégration et, plus précisément, de leur processus de formation. Première règle sur laquelle les experts s’accordent : l’implication de tous les niveaux de l’entreprise, à commencer par celle de la direction générale. Le must consiste à ce que la direction générale accueille elle-même les nouveaux venus. Le premier jour, les jeunes recrues sont reçues, au siège, par le directeur général et les membres du conseil de direction. Une rencontre au sommet qui permet aux nouveaux de mieux cerner l’entreprise et ses hommes. Cette responsabilité doit se retrouver également au niveau du management. « Rien, dans la réussite d’une intégration, n’est plus important que la qualité du management du responsable hiérarchique direct et son implication dans le processus de formation », observe Philippe Rossignol, directeur général d’Amplitude, société de conseil en ressources humaines, spécialisée dans la formation.

Créer des binômes

Le responsable hiérarchique devra participer à la définition du programme pédagogique, aux côtés du service formation, et, ensuite, s’impliquer – directement et personnellement – dans sa mise en œuvre. « Je conseille aux managers de passer un “contrat d’objectifs” quantitatifs et qualitatifs avec chaque nouvelle recrue », explique Gilles Mounissens, directeur du département conseil et formation de l’agence Com’in, filiale du groupe DDB. Ce contrat moral, qui va porter sur les résultats mais aussi sur la compréhension des processus de l’entreprise et de son marché, peut s’étendre sur les six premiers mois suivant l’entrée en fonction du collaborateur. Outre l’implication de la direction générale et du management direct, la formation doit aussi être l’affaire de l’ensemble de l’encadrement, qui peut être amené à intervenir dans le programme de formation des jeunes recrues de la force de vente. « Les directeurs marketing, finance, recherche et développement, etc., doivent être mis à contribution pour éclairer les nouveaux sur leur département, leur organisation ou leurs missions, à travers des modules courts d’une heure », insiste Gilles Mounissens. En intégrant leurs nouveaux collègues de travail, les collaborateurs confirmés assurent une autre mission : transmettre la culture de l’entreprise. Un objectif que seuls des employés en interne peuvent atteindre ! Seconde règle, qui emporte également l’unanimité des experts : la mise en place de binômes composés d’un junior et d’un commercial expérimenté situé au même niveau hiérarchique. On peut les appeler coachs, parrains, mentor, tuteurs, etc. Peu importe, pourvu qu’ils soient nommés de manière officielle. Leur mission ? Être au plus près des jeunes recrues : expliquer et ré-expliquer, si nécessaire, les process et les outils d’aide à la vente, procurer les bonnes adresses pour trouver l’information, etc. « Ces collaborateurs libèrent l’emploi- du temps du manager qui, sinon, serait accaparé par ce travail d’accompagnement », constate Philippe Rossignol. Il est bien entendu essentiel que les deux protagonistes de cet encadrement de proximité – le manager et le tuteur – travaillent en étroite collaboration. C’est au manager de fixer des objectifs de travail à chaque tuteur, qui ne suit qu’un commercial junior à la fois. Le tutorat permet aussi de valoriser les commerciaux confirmés et de les préparer à d’éventuelles futures responsabilités managériales. Toutefois, avant de confier aux collaborateurs, managers ou tuteurs, cette phase clé de formation des nouveaux venus, la direction générale doit avoir validé, en amont, leurs aptitudes à mener à bien cette mission. Le manager, mais aussi les tuteurs, doivent recevoir un enseignement ad hoc. « Dans le cadre d’un projet visant à améliorer l’intégration des nouveaux commerciaux, nous avons récemment été amenés à proposer un programme de formation des managers, illustre Philippe Rossignol (Amplitude). Cette entreprise enregistrait un taux de turn-over très élevé, bien qu’il n’y ait pas eu de véritable problème de compétence chez les recrues. En revanche, nous avons décelé de réelles difficultés de la part des managers à les accompagner et à les encadrer les premiers temps. »

Alterner la théorie et le terrain

Troisième règle : alterner les séquences de formation théorique et leur application sur le terrain. « Terminé les programmes de cours intensifs sur un mois, tranche Gilles Mounissens (Com’in). Il faut alterner théorie et pratique, sans pour autant confondre immersion et noyade. » Ainsi, il est bon de transmettre, la première semaine, le package de base théorique qui permettra de fonctionner dans l’entreprise : le marché, les produits, la concurrence, etc. Il faut, ensuite, que les jeunes recrues aillent, pendant deux ou trois mois, se frotter au terrain. Elles seront alors sous la tutelle du manager et du tuteur, et évolueront selon les termes d’un plan d’action personnel, conçu par le manager et mis en application par le tuteur. Une période pendant laquelle elles pourront éventuellement compléter leurs connaissances en se connectant à un site d’e-learning. Un retour sur les bancs des salles de formation peut alors être envisagé. Le programme, ici, sera beaucoup plus pragmatique, les commerciaux réagissant à partir de leur propre expérience. « À ce stade, nuance le représentant de Com’in, la formation en salle portera sur les techniques de vente, la gestion de projet ou encore les négociations complexes, si l’on s’adresse à des grands comptes. » Cette semaine va, en quelque sorte, sceller le savoir et le vécu. Le commercial repart alors avec un nouveau plan d’action personnalisé de trois mois. L’avantage d’une telle formule est double : d’une part, l’entreprise limite les investissements massifs, en amont, sur des candidats qui vont, pour certains, quitter l’entreprise au bout de quelques semaines. C’est ainsi que, chez Lyréco, les modules les plus coûteux sont délivrés à la fin des six mois. « On est ainsi certain que le public est motivé et intéressé et que l’investissement est rentabilisé », explique Guy Drobinoha, responsable formation et études ressources humaines. Par ailleurs, l’alternance permet d’éviter les chocs “culturels” entre la théorie et la pratique. Enfin, il est important d’évaluer les programmes, via des QCM (questions à choix multiples), des tests, etc. Pour s’assurer qu’ils sont efficaces et, le cas échéant, les faire évoluer.

TÉmoignage

Guy Drobinoha, responsable formation et études ressources humaines chez Lyréco, distributeur de produits de bureau « Le rôle des tuteurs est essentiel » Courant 2002, Lyréco a déployé un nouveau programme de formation et d’intégration baptisé “Lyréco Génie Commercial”. La cible ? La force de vente du marché des PME, soit, au total, quelque 540 vendeurs (dont 200 “nouveaux”, en 2003). « Notre objectif, explique Guy Drobinoha, était de faire tomber le turn-over, qui culminait à 30 %, et de faire monter plus vite les gens en compétence. » Le projet se déroule sur six mois et alterne les modules de formation avec des périodes d’action sur le terrain. Quatre stages théoriques de trois à cinq jours sont assurés par le service formation ; ils approfondissent les techniques de vente, les produits et services ainsi que l’organisation commerciale. Les chefs des ventes animent également des modules conçus par le service formation, mais cette fois, en face-à-face avec un nouveau vendeur. « Il s’agit de modules plus proches du quotidien du commercial, de son organisation, de son portefeuille, etc. », précise Guy Drobinoha. Les recrues sont également suivies de près, sur le terrain, par leur tuteur choisi parmi les collègues plus expérimentés, qui perçoivent une prime pour cette mission un peu particulière. « Ils savent qu’il s’agit pour nous d’un moyen d’identifier les managers de demain. Leur mission ? Rectifier le tir sur le terrain et être soutien psychologique. C’est très important quand on s’adresse à des jeunes en période d’essai. » Résultat du projet ? « Au bout d’un an, le turn-over est passé de 30 à 20 % et la performance commerciale est bien meilleure. »

À retenir

Faites participer les opérationnels aux programmes de formation. Il doivent parler de leur succès de manière concrète.Il est conseillé d’alterner formation et terrain. Attention au bourrage de crâne ! Il faut systématiquement évaluer les programmes, via des QCM, des tests, etc. Ces derniers peuvent se faire, par exemple, après chaque séance, sur Internet.