Manager de l'année en 2005, p-dg en 2006

Action Commerciale – Avant tout, comment a été perçue votre victoire en interne ?

Stéphane Corthier – Je n'ai pas voulu, volontairement, trop communiquer sur cette distinction, car je ne souhaitais pas me mettre trop en avant. À travers ce prix, c'est le travail de l'ensemble des commerciaux de DHL Express et, au-delà, de tous les collaborateurs, qui a été récompensé. Mais, la nouvelle a fait rapidement le tour de “la maison” et a été vécue comme une fierté.

Vous êtes devenu p-dg de DHL Express en mars dernier. Comment avez-vous vécu cette évolution ?

Il ne s'est pas passé plus de 48 heures entre le moment où l'on m'a proposé le poste et ma prise de fonction. Pour moi, comme pour les collaborateurs et les clients de DHL, la passation de pouvoir a été très rapide. Mes relations avec les salariés de l'entreprise et ses clients ont dû, elles aussi, très vite évoluer. En interne, je m'astreins donc à ne plus répondre à toutes les sollicitations car je dois me dégager du temps pour la réflexion stratégique. Cette prise de distance doit aussi s'effectuer vis-à-vis des clients, qui ont parfois la tentation de passer directement par le p-dg, puisqu'ils m'avaient hier en direct. Je leur explique qu'ils ont désormais un autre interlocuteur, en la personne de Mathieu Floréani, le nouveau directeur commercial et relation clients. Pour autant, je souhaite continuer à voir certains d'entre eux. Ainsi, je participe toujours à notre club client “Action Passion” et je me rends disponible pour voir quelques comptes sensibles.

Un poste de direction générale vous éloigne des collaborateurs. Est-ce pour vous un danger en termes de management ?

C'est un risque effectivement. Pour autant, je souhaite rester proche de mes collaborateurs et cela passe par quelques gestes simples. Ainsi, j'ai changé de bureau pour m'installer à proximité du coeur de l'entreprise, en face de la salle fumeurs et de la machine à café. En effet, je veux que mon bureau soit visible de tous. Que je puisse rencontrer les collaborateurs tous les jours et qu'ils puissent me voir travailler. Cela peut paraître anecdotique mais je pense que c'est très important.

Cela fait-il partie des premiers signes forts que vous avez donnés en accédant au poste de p-dg ?

Oui, et dans les premiers jours de ma prise de fonction, j'ai pris une autre décision forte. J'ai mis un arrêt définitif à un lourd projet d'informatisation interne qui traumatisait tout le monde. C'était un dossier en cours depuis trois ans qui avait mobilisé de nombreuses ressources humaines et financières, mais j'avais la conviction que sa mise en place allait mobiliser beaucoup d'énergie que je préfère concentrer sur le développement du business. Par cette action, j'ai démontré que j'étais à l'écoute des problématiques et que je pouvais prendre des décisions fortes. Il était important de prouver que j'étais dans l'action, car mon leitmotiv aujourd'hui, c'est la vitesse, la réactivité et l'adaptabilité. Autant de notions que DHL Express doit acquérir rapidement pour faire face à l'évolution du marché. La culture maison, depuis la fusion il y a trois ans, est celle du travail bien fait. Maintenant, je compte inculquer une culture du résultat et de performance. C'est vital si nous voulons tenir nos objectifs : être leader dans notre domaine.

Justement, quelle stratégie de développement comptez- vous mettre en place?

C'est encore trop tôt pour vous l'exposer. Évidemment, j'ai un plan à trois ans. Mais je dois le nourrir de nombreux éléments de réflexion que seuls les collaborateurs qui sont dans l'opérationnel peuvent m'apporter. Voilà pourquoi j'ai entrepris, à la mi-mai, un tour de France de trois semaines à la rencontre des 1 000 managers de DHL Express. D'abord, je souhaitais leur faire partapartager mes constatations sur la situation de l'entreprise aujourd'hui, trois ans après la fusion des trois entités distinctes qu'étaient alors DHL Worldwide, Danzas et Ducros Euro Express. Ensuite, leur expliquer que mon job ne consiste pas à restructurer à la hache mais que, pour autant, j'attends de la souplesse et de l'adaptabilité. Leur dire aussi qu'ils doivent me faire partager leur vision de l'entreprise et du marché et qu'en septembre, je reviendrai vers eux, pour leur communiquer les résultats de ce tour de France et mes réflexions. Enfin, et c'est très important, le dernier message que j'ai souhaité transmettre c'est que la “désobéissance” est nécessaire dans certains cas. Ainsi, si un manager trouve que les moyens mis à sa disposition ne sont pas assez efficaces pour lui permettre d'atteindre cet objectif, il doit mettre en place un process plus performant. Je dis toujours à mes managers les plus proches, “bousculez moi, si vos idées sont plus efficaces que les miennes, alors vous avez raison”.

Cette prise de fonction vous fait entrer dans le cercle des patrons des différentes entités de DHL. À 44 ans, vous en êtes le benjamin. Comment gérezvous cela ?

C'est assez simple, lors des réunions mensuelles au niveau européen j'ouvre mes oreilles ! Les autres p-dg ont, en moyenne, une dizaine d'années de plus que moi et une expérience incroyable dont je peux bénéficier. Mais n'importe quel vendeur débutant le sait : si l'on a deux oreilles, deux yeux et deux narines mais qu'une seule bouche, c'est qu'on doit deux fois plus écouter, voir, ressentir que parler. Et bien au sein du board européen, c'est aussi vrai…

En janvier, vous déclariez souhaiter moins travailler en 2006 qu'en 2005 et vous accorder du temps libre pour, par exemple, grimper à vélo le Mont Ventoux. Ce souhait est-il toujours réalisable ?

En fait, aujourd'hui, au poste de p-dg je ne travaille pas forcément plus qu'hier ! Mes missions sont différentes, donc mon organisation a évolué. Lorsque vous êtes directeur commercial, beaucoup plus dans l'opérationnel, on vous reporte énormément de choses que vous devez traiter à votre niveau et c'est cela qui est très chronophage. Mais pour être honnête, avec le chantier qui s'ouvre à moi, je crois bien que pour le Mont Ventoux, il va falloir que je patiente encore un peu

Parcours express

À 44 ans, Stéphane Corthier accède à la présidence de DHL Express après avoir passé trois années comme directeur commercial et marketing. Durant cette période, il a, entre autres, mené à bien la fusion des forces de vente des sociétés DHL Worldwide, Danzas et Ducros Euro Express, à la suite de la création de DHL Express. Ce père de trois enfants, diplômé de HEC et titulaire d'une maîtrise d'économie à Paris IX Dauphine, est passé par la grande distribution, avant d'entrer chez Exapaq puis Ducros Euro Express.