Manager en situation non hiérarchique

Face aux besoins de décloisonnement et de réactivité des entreprises, le management transversal a résolument le vent en poupe. Encadrer des homologues de la production ou du marketing pour définir la stratégie de lancement d'un nouveau produit ou encore piloter un projet d'informatisation avec le directeur informatique... Il devient en effet de plus en plus fréquent, au cours d'une carrière de directeur commercial, de se voir confier le pilotage d'une équipe transverse. S'il est déjà complexe de manager des vendeurs aux attitudes, méthodes et expériences distinctes, en ayant vis-à-vis d'eux des liens hiérarchiques, il est encore plus difficile de le faire quand ces rapports n'existent pas. Comment parvenir à faire collaborer efficacement des individus aux cultures métiers souvent différentes, parfois géographiquement éloignés, et cela en dehors du cadre hiérarchique traditionnel? Loin d'être une mission impossible, obtenir des résultats et faire travailler efficacement les équipes dans un climat positif sans pour autant se positionner comme chef est tout à fait envisageable, à condition de mettre en oeuvre certaines qualités, compétences et méthodes.

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1. Etre à l'écoute

Pour asseoir sa légitimité, il convient, en premier lieu, que la direction générale explique clairement l'importance du projet et justifie le choix des équipes et du manager. Montrer que le projet est reconnu comme stratégique au plus haut niveau de l'entreprise évitera sans doute que ses acteurs arbitrent eux-mêmes leurs priorités et privilégient leur activité traditionnelle. Mais cela ne suffit pas! Dès l'annonce du projet, vous devez faire preuve d'empathie et d'écoute vis-à-vis des troupes qui vous suivront dans cette aventure collective. Il faut éviter de se plonger trop tôt dans l'action et prendre le temps de connaître les pièces de l'échiquier. Essayez de rencontrer plusieurs fois les membres du projet et de discuter avec eux (par exemple lors de déjeuners informels) pour connaître leurs us et coutumes, leur environnement de travail, leurs priorités, les leviers pour les aider à avancer, etc. Dès le début, songez à être réceptif, afin de nouer avec vos coéquipiers une relation fructueuse. Et pourquoi ne pas se mettre au vert pour marquer le démarrage du projet? Un séminaire peut aider à faire naître la cohésion. Quoi qu'il en soit, il est préconisé de sortir des sentiers battus et du cadre traditionnel en choisissant pour communiquer un environnement qui favorise l'échange.

L'expert

Julien Lever, directeur général de Bernard Julhiet Talent Management.

2. Donner l'envie de mener à bien cette aventure collective

Manager des équipes transversales suppose de changer de posture: le directeur commercial qui a l'habitude de partir d'un objectif pour le transmettre à ses troupes, doit à l'inverse, dans ce contexte, partir de ses coéquipiers pour aller vers son objectif. Imposer ne marche plus. Dans un projet multidisciplinaire, vous passez de la situation de celui «qui sait» à celle de celui qui doit faire appel à l'expérience des autres. Ce qui suppose de faire preuve d'humilité. Veillez à montrer ouvertement que vous êtes loin de maîtriser tous les savoir-faire nécessaires pour atteindre les objectifs et que vous avez besoin que chacun apporte sa pierre à l'édifice. Cette attitude permet de donner du sens au projet et de motiver les différents intervenants. Ne pouvant jouer sur le levier de l'obligation, vous devez vous montrer persuasif et donner envie à vos partenaires de mener à bien la mission. Montrez clairement aux managés quels bénéfices directs ils pourront retirer de cette nouvelle mission. Outre le développement de l'entreprise sur son plan économique, vous pouvez mettre en avant toute la richesse d'une telle expérience pour les collaborateurs y participant: renforcement de la cohésion des différentes équipes de la société, partage des connaissances, des expériences, des méthodes et des outils de travail, reconnaissance de leurs compétences... A vous, avec votre charisme (sans en faire trop!) de trouver les arguments pour donner envie d'agir et faire mouche. Il faut dans tous les cas créer de la confiance et montrer que les efforts de chaque participant sont demandés pour réaliser une performance collective, au profit de l'entreprise, et non utilisés au service d'objectifs personnels. L'investissement et les efforts de vos compagnons devront également être récompensés par un événement festif quand certains jalons sont atteints. Prévoir des activités de socialisation (repas, rencontre sportive, visites de sites...) pour créer un climat positif et faciliter une meilleure connaissance des participants afin d'avancer en étant soudés.

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3. Etablir des bases communes de travail

Elaborer des règles et une organisation communes est un préalable indispensable à une collaboration efficace entre individus issus de multiples horizons. Il s'agit de définir collectivement et non autoritairement la mission de chacun selon ses compétences. Afin de faciliter la conduite du projet vous aurez intérêt à définir les échéances à respecter, les outils et indicateurs à déployer pour suivre son avancement. De cette manière, chaque rappel à l'ordre ne sera pas arbitraire, mais la conséquence d'une décision prise collégialement. Par ailleurs, la mise au point d'un plan d'avancement, d'outils de mesure, mais aussi de supports d'information et de communication (messagerie interne, forum ou blog dédié à la mission, newsletter...) permettent de concrétiser la mission commune et de donner vie à l'équipe. Il ne s'agit pas de mettre au point des usines à gaz qui, mal utilisées, mettront à mal votre projet et le décrédibiliseront, mais de définir conjointement des outils pratiques et faciles à mettre en oeuvre pour enrichir la coordination. Il ne faut en aucun cas diminuer les échanges, mais au contraire s'appuyer sur ces outils pour les favoriser et aider vos collaborateurs à respecter les engagements. Tout en restant compréhensif, sachez jouer de votre leardership pour que les participants ne perdent pas de vue les objectifs et ne multiplient pas les entorses: ne pas prévenir (ou tardivement) d'une absence à une réunion, décaler seul le bouclage d'un dossier, prendre une décision sans se concerter avec les autres membres, etc. De la même manière, vous devez avoir le courage et la diplomatie de justifier l'intérêt à retenir ou non une proposition d'un des membres du groupe. Toute la difficulté du mode non hiérarchique est de savoir jongler entre deux types de management: le persuasif et le participatif.