Motivation : avis de tempête? Comment faire revenir le soleil

Climat incertain sur la motivation Raison garder, dire la vérité, écouter, montrer l’exemple : une chose est sûre, l’incertitude se gère. Rien n’est plus sûr que les choses incertaines. Et lorsqu’un ouragan d’incertitudes déferle sur les entreprises, maintenir, contre vents et marées, le cap de la motivation de ses commerciaux relève d’un véritable exercice de style managérial. En effet, comment se battre contre des données qui flirtent si bien avec les frontières de l’inconnu et motiver ses vendeurs sur ces éléments intangibles ? Cela paraît irréel. Pourtant, bon nombre d''entreprises sont aujourd’hui confrontées à cette problématique. Exemples anonymes. Une société se trouve dans l’impossibilité de donner à ses équipes commerciales les informations qu’elles attendent sur l’identité de leur futur propriétaire. Le management d’une autre entreprise ne connaît pas, avec précision, l’échéancier de la fusion. Elle est de ce fait incapable de répondre aux questions de ses collaborateurs directs. Une autre société encore attend avec inquiétude l’arrivée de deux nouveaux concurrents sur son marché : quelles sont les conséquences exactes de cette nouvelle donne sur son devenir commercial et sur ses relations avec sa clientèle ? Enfin, autre cas de figure, après le départ de son directeur commercial charismatique, une force de vente se demande à “quelle sauce managériale” elle va être mangée. Faire preuve d’une grande humilité En dépit de leur diversité, un point commun relie le management de cette foultitude d’entreprises. Ce lien peut se résumer à une question : comment motiver une force de vente dans un cadre quotidien caractérisé par des contours flous ? Un des premiers éléments de réponse, nourri du fruit de réflexions menées par les consultants et conseillers en motivation et communication, consiste à dire : “Évitez tout d’abord de pécher par orgueil et adoptez un discours empreint de vérité, de transparence.” “La tentation est forte, pour un manager qui a, par exemple, pour obligation de s’exprimer sur le thème de la fusion de son entreprise, d’utiliser la langue de bois lorsqu’il s’adresse à ses collaborateurs, remarque Éric Sarazin, consultant au sein du cabinet Hewitt Associates. Il est en effet convaincu que pour rassurer et mobiliser ses équipes, il lui suffit de formuler des promesses hasardeuses alors que la plupart du temps, il n’a pas connaissance des dates exactes de mise en œuvre des décisions opérationnelles, la fusion d’une entité s’inscrivant dans un processus temps très long. Bilan : la crédibilité de ses discours se trouve pour longtemps entachée. Or, si ce même manager avait fait le choix de dire, tout simplement, "je n’ai pas à ce jour à ma disposition les informations requises pour vous tenir informés de la teneur exacte des décisions et pour programmer dans le temps leur mise en œuvre", il aurait fait d’une pierre deux coups. D’une part, il aurait gagné en crédibilité. Et, d’autre part, il aurait réduit de manière significative le contingent d’incertitudes régnant sur ses équipes, en les rassurant par sa sincérité.” Se référer au passé pour construire l’avenir Autre pierre à apporter à l’édifice “motiver ses commerciaux dans un climat flottant” : réchauffer les liens qui unissent un manager à sa force de vente. Tout est question d’abord de langage. “Lorsque les salariés traversent des périodes difficiles, ils ne font pas preuve de la même sensibilité vis-à-vis de leurs dirigeants qu’à l’accoutumée, constate Jean-Michel Roche, directeur de l’agence de communication Verbateam. Il convient, par conséquent, pour les motiver de dialoguer avec les salariés d’une entreprise en s’adressant à leur "affect" et non à leur "intellect". Ce n’est en effet pas avec une énumération de chiffres certes rationnels, mais révélateurs de crise, déclamée sur un ton monocorde avec une tête qui en dit long, le tout derrière un pupitre, que les dirigeants réussiront à faire adhérer leur public à leur discours et à le fédérer autour de leur propos. Au contraire, c’est en adoptant une gestuelle ouverte et en teintant le discours d’émotion, que l’appropriation du message par la cible sera optimisée.” Pour jouer astucieusement la carte de l’affect, un manager, désireux de mobiliser sa force de vente, possède plusieurs atouts dans son jeu. Parmi eux : se référer au passé en mettant en exergue les aventures difficiles jadis traversées ensemble avec succès, exalter la passion des vendeurs à défendre leur marque en leur rappelant leur attachement aux produits, pointer du doigt la concurrence et jouer de ce fait sur le goût prononcé des commerciaux pour relever un challenge. “En climat d’incertitude, il est fondamental de faire table rase de "la carotte" pour motiver les commerciaux, explique par ailleurs Thierry Perez, directeur général adjoint en charge du commercial au sein de l’agence Consul. Ce n’est pas en achetant la force de vente avec de l’argent ou des cadeaux que les managers viendront à bout de la remise en question, inévitable en cette période, de leur équipe. Bien au contraire. Face à une problématique de fond, appartenant au registre du structurel plus qu’à celui du conjoncturel, un directeur commercial doit construire un plan d’actions de communication et de motivation visant à valoriser les membres de son équipe et à les rassurer, les conforter dans leur rôle. Ce plan doit également leur démontrer qu’ils ne sont pas seuls à bord du bateau. Afin que les vendeurs prennent conscience de ce dernier point, il est, par exemple, bon de provoquer l’organisation d’une convention. Cet outil de communication et de motivation permet en effet de développer la fierté d’appartenance à une entreprise et de démontrer visuellement le poids de la force humaine de l’entité.” L’humanisme, remède de bien des maux ! Par ailleurs, “lorsqu’une force de vente est inquiète, il est bon de l’interroger sur le registre du "comment ça va" et de laisser temporairement de côté tout en gardant bien sûr un œil dessus "le combien ça va", insiste Laurence Baranski, directrice du cabinet de consultants Orga Kienbaum. Gérer l’incertitude consiste pour un manager à accompagner les membres de son équipe en étant plus à leur écoute.” Mais attention. Qui dit abattre la carte du management de proximité et être à l’écoute de ses commerciaux pour vaincre les incertitudes, ne sous-entend pas se lamenter avec eux en pratiquant la politique de la porte du bureau ouverte en permanence. Il ne s’agit ni de transformer ce dernier en bureau des pleurs, ni de dramatiser. Enfin, un autre levier de motivation en climat d’incertitude consiste pour un manager à savoir montrer l’exemple. Illustration : l’aventure “hyper-yoyo de l’entreprise Bandaï”. Ce fabricant de jouets japonais décide de lancer sur le marché français, un nouveau produit, l’hyper-yoyo, et de créer un phénomène de mode autour de ce dernier. À son retour de vacances estivales, la force de vente apprend en convention qu’elle a jusqu’au mois de décembre – le marché du jouet est très saisonnier et les produits sont facilement copiés – pour vendre 2 millions d’hyper-yoyos, un jeu inconnu alors. L’incertitude inhérente à la possibilité d’atteindre cet objectif a vite été enrayée. Moyens utilisés : mise en œuvre sur le terrain d’un vaste plan marketing pour soutenir l’effort des commerciaux (animations avec une démonstration de champions de yoyo, etc.), un management honnête et transparent du défi à réaliser et... un manager impliqué. Pour donner l’exemple à son équipe et lui donner confiance, Pierre-Yves Demeure, directeur commercial de Bandaï France, a pris à son compte la vente de 150 000 hyper-yoyos. Bilan : un réel succès commercial. “Pour recevoir, il faut savoir donner”, conclut ce dernier. Fusion et motivation : le mariage forcé La transparence et la cohérence du discours managérial, la mise en œuvre rapide d’un plan d’actions se portent garants d’une union plus fédérante et sereine. Société Générale et Paribas, Exxon et Mobil, La Hénin et Le Comptoir des Entrepreneurs, Axa et UAP, VediorFrance, Elan et Bis : l’union fait la force ? Soit. À l’heure de la mondialisation des échanges cela est concevable. Mais encore faut-il que ces mariages d’intérêts, qui unissent les destins de deux entreprises, soient vécus comme une réelle opportunité par les deux parties intéressées. Et plus encore, par les forces vives qui les composent, à savoir les salariés. Car, on ne le répétera jamais assez, du capital humain des entreprises et de ceux qui défendent la marque sur le terrain – les commerciaux – dépend, en grande partie, le succès d’une société fusionnée. Mais, il y a un mais. Qui dit mariage d’intérêt ou d’argent sous-entend union scellée sur la base de l’entendement, de la raison. Union où l’amour entre les deux parties fait donc, malheureusement le plus souvent, cruellement défaut. Or, si l’on part du principe que de cet amour naît la motivation de réussir le mariage, l’union est d’ores et déjà, avant sa réalisation, morte-née. Selon une enquête AT Kearney, “58 % des fusions tournent court et dans 60 % des cas ces "divorces" sont liés à des problèmes culturels entre les deux entreprises fusionnées.” L’enjeu des fusions consiste donc à mobiliser et à fédérer l’ensemble des salariés autour de la nouvelle entité et de ses objectifs à venir. Pour ce faire, il existe quelques règles d’or à respecter. Il est tout d’abord inutile, voire dangereux, de se cacher derrière son petit doigt en affichant un optimisme démesuré. L’heure a sonné de regarder la vérité en face : toute fusion est vécue par les salariés de l’entreprise comme un réel traumatisme. Et les commerciaux ne constituent pas, en ce point, l’exception qui confirme la règle. “Vais-je être licencié ? Est-ce que j’aurai le même territoire commercial ? Garderai-je la même autonomie sur mes clients ? Est-ce que j’aurai le même portefeuille de clients à gérer ? Vais-je changer de catégorie d’interlocuteurs ? En suis-je professionnellement capable ? Aurai-je d’autres marques à défendre ? Les fusions suscitent de nombreuses interrogations existentielles chez les commerciaux, décrit Irène Rodgers, directrice associée au sein du cabinet de consultants Inter Cultural Management Associates (ICM). Dans l’ensemble, ces questions sont extrêmement déstabilisantes pour une force de vente. Elles peuvent être également source de démotivation si le management ne prend garde à leur apporter au plus vite des éléments de réponses tangibles.” Ces mêmes managers doivent par ailleurs toujours avoir présent à l’esprit que si leurs salariés apprennent la fusion par une fuite, un bruit de couloir ou un article paru dans la presse, cela sera vécu en interne comme un manque de courage et d’intégrité managériale. Le phénomène de “choc” sera de ce fait amplifié. Il est par conséquent nécessaire de saisir l’opportunité de l’annonce de la fusion pour rassembler officiellement, pour la première fois, les membres des deux entités en convention nationale ou européenne. Transparence, clarté et vérité Le discours tenu à cette occasion se doit d’être humain. En aucun cas démagogue ou distant. “On ne motive des salariés ni en leur tenant une langue de bois, ni en sous-estimant leur capacité à comprendre les raisons qui ont conduit les plus hautes sphères de la hiérarchie au choix de la fusion, alerte Jérôme Lazard, directeur associé de l’agence AïdA Événement. Il est important que les présidents des deux entreprises, ne faisant désormais plus qu’une, prennent le temps d’expliquer à leurs salariés la logique qui les a conduits à opter pour ce choix stratégique. De la clarification du discours naîtra en partie la motivation.” Laurence Baranski, directrice du cabinet de consultants Orga Kienbaum, né de la fusion entre Orga Conseils et Kienbaum, précise à ce sujet : “Trois thèmes fondamentaux doivent animer le discours des managers prononcé dans le cadre de l’annonce d’une fusion. Après avoir évoqué les raisons de l’union, le pourquoi, il est nécessaire de s’attarder longuement sur les objectifs commerciaux à venir. Enfin, le discours doit être porteur d’espérance. Il s’agit de tenir des propos autour de la notion de succès et des chances de réussite.” Il est d’ailleurs conseillé, à ce stade du management de la fusion, de faire appel à un consultant avec lequel tous les intervenants de la convention auront pris soin de préparer les réponses aux questions “pièges” de leurs équipes. Une convention permet enfin aux participants de rencontrer les membres de l’autre partie. Celle qui fait peur. Celle qu’il faut apprendre à connaître avant de travailler de concert avec elle et de s’apprécier. Il convient par la suite de prendre rapidement des décisions pour que la nouvelle entité soit opérationnelle au plus vite dans ses nouvelles affectations. Tous les consultants s’accordent à le dire, la période qui suit l’annonce officielle de la fusion est la plus déstabilisante pour les salariés. C’est à cet instant que le turn over des équipes atteint son paroxysme. “Afin de préserver la motivation des commerciaux appelés à œuvrer au sein de la nouvelle entité, il est conseillé de pratiquer un management courageux, insiste Irène Rodgers. Cela consiste à traiter au plus vite les dossiers de départs d’individus ou de gérer la mobilité interne, le tout en sachant que cette action provoquera un sentiment de culpabilité chez les survivants.” D’où l’intérêt de les impliquer et les mobiliser au plus vite autour du nouveau projet d’entreprise. En d’autres termes, il est nécessaire de les rendre acteurs du changement. Opération team building “La mise en œuvre d’un séminaire de team building, où se mêlent séances de travail en salle et pratiques sportives, permet de renforcer l’esprit d’équipe entre les membres des deux entités fusionnées, assure Régina Sonnleitner-Clinchamps, directrice d’Orga Kienbaum. Au cours de ce séminaire, la nouvelle équipe apprend, dans un climat de confiance, à travailler ensemble en élaborant des plans d’actions afin d’atteindre des objectifs communs. Le tout dans un environnement neutre, situé loin de leur cadre de travail quotidien.” Rémy Villebrun, directeur associé de l’agence Safari, ajoute : “Il est impératif de les faire travailler en commun sur ce qu’ils vont être amenés à faire et comment ils vont le faire.” Les objectifs commerciaux clairement définis, le rôle de chacun affecté et connu, les nouveaux outils d’aide à la vente élaborés et délivrés, le plan de rémunération redéfini (ce qui constitue un réel chantier), il est encore possible d’initier, à ce stade, une campagne de motivation. Car comme le souligne Pascal Allard, pdg de Motiv’Force : “Fusion ou pas, l’entreprise a des objectifs commerciaux à réaliser. Il est donc crucial de mettre en œuvre une campagne de motivation au sein de laquelle les objectifs permettront aux vendeurs d’apprendre à travailler ensemble.” La campagne doit répondre à certaines règles si elle entend atteindre son objectif. “Il faut agir vite et proposer une opération courte pour capter immédiatement l’intérêt des commerciaux, explique Guillaume de la Hosseraye, directeur de l’agence Blue Steam. L’opération ne doit être en aucun cas élitiste. Ses objectifs doivent être à la fois nationaux et d’équipe. L’entreprise a par ailleurs intérêt à retenir comme dotation de la campagne un voyage de groupe.” Et c’est seulement au prix de la mise en œuvre de tous ces plans d’actions, au management franc de la fusion et à la mobilisation et la fédération des salariés autour de la nouvelle entité qui en découlent, que des mariages d’intérêts se transforment non pas en divorce lors des noces de coton, mais en célébrations festives au moment des noces de diamant. N. Bonnet Ouragan “crise produit” sur la motivation Errare humanum est : reconnaître l’erreur, l’expliquer et faire de ses vendeurs des ambassadeurs. Des bouteilles d’eau gazeuse retirées des rayons, une voiture, avec deux passagers journalistes à son bord, gisant sur son toit après un essai sur l’asphalte, des camemberts suspectés de véhiculer la listériose, etc. : un triste “inventaire à la Prévert” qui laisse un goût amer dans la bouche de certaines entreprises. Exception faite de celles qui ont su gérer ces crises ponctuelles, car inhérentes à un défaut de produit, à grands renforts de communication interne et externe et de mobilisation de leurs équipes commerciales. Mode d’emploi. Après avoir avoir informé ses vendeurs de la situation, avec précision et exactitude, et effectuer un mea culpa, errare humanum est, l’entreprise doit entreprendre de nombreuses actions. “À l''instar d’une situation de baisse de chiffre d’affaires, il est important, dans le cadre d’une crise liée à un produit, d’impliquer et de responsabiliser les commerciaux dans la démarche de la marque à dépasser cet échec, déclare Guillaume de la Hosseraye, directeur de Blue Steam. En contact avec les clients ou les distributeurs, l’entreprise aurait ainsi tout intérêt à inviter ses vendeurs à remonter la liste exhaustive des objections et des critiques rencontrées sur le terrain. Il faut par la suite leur communiquer les réponses à donner et les tenir régulièrement au courant des améliorations apportées au produit. Cette attitude permet de donner aux commerciaux les moyens de revaloriser le produit auprès de la clientèle, de réconforter et de convaincre cette dernière. Ceci peut être également concrétisé par la mise à la disposition de la force de vente d’un nouvel outil d’aide à la vente, élaboré sur le principe de la démonstration, du test.” Rémy Villebrun, directeur associé de l’agence Safari, précise par ailleurs : “Dans le cadre d’une crise liée à un produit, motiver ses commerciaux en mettant d’emblée en œuvre une campagne de stimulation "classique" est à mon sens une grossière erreur. Cette décision s’inscrirait en effet dans une démarche de hard-selling alors que l’entreprise doit initier des opérations de communication qui visent à sensibiliser, informer et redonner confiance à ses équipes pour les mobiliser et les fédérer autour de l’entité et des valeurs de la marque.” Dans le but d’atteindre cet objectif, il est bon de revenir à l’essentiel, aux valeurs sur lesquelles reposent les fondements de l’entreprise. Raviver la fierté d’appartenance Quel que soit l’outil utilisé pour parvenir à cette fin (convention, opération d’image de marque auprès de leurs clients, etc.), c’est bien la fierté d’appartenance à l’entreprise qui doit être ravivée. Nombre d’agences de motivation conseillent de faire tester de nouveau le produit à la force de vente, une fois les améliorations portées réalisées. “Si le vendeur essaye le produit et si cet essai s’avère concluant, sa vente n’en sera que meilleure sur le terrain”, confirme Thierry Perez, de Consul. Enfin, les commerciaux bénéficieront d’un nouveau souffle de motivation, si leur entreprise leur donne de nouveaux outils d’aides à la vente (argumentaires, objets de démonstration, etc.). Ce n’est seulement qu’après toutes ses actions visant à redonner confiance qu’une campagne de motivation, destinée à accompagner le re-lancement du produit, peut-être envisagée. À chaque jour suffit sa peine.

Orangina (Pernod-Ricard) La petite bouteille ronde voit aujourd’hui, en dépit de tout, et grâce à un management actif et de proximité, la vie du bon côté ! Résumé du feuilleton “Coca-Cola désire s’offrir Orangina”, projeté sur le marché des soft-drinks français. Cela fait quinze mois aujourd’hui que Coca-Cola exprime sa volonté de racheter la petite bouteille ronde détenue par le groupe français de vins et de spiritueux, Pernod-Ricard. Quinze mois que la firme d’Atlanta, en dépit des pressions exercées sur le gouvernement, se trouve bloquée dans son initiative par les autorités françaises, garantes d’une concurrence loyale sur le marché hexagonal : le ministère de l’Économie et des Finances hier (refus exprimé le 17 septembre 1998), et le Conseil d’État aujourd’hui (rejet, le 9 avril dernier, du recours déposé par Coca-Cola contre la décision de Bercy). Quinze mois donc que les équipes commerciales de la marque française, leader français sur le marché des boissons aux fruits gazeuses, avec 67,2 % de parts de marché, se trouvent dans une position d’incertitude lorsqu’elles tentent d’esquisser le visage de leur futur “propriétaire”. Cependant, grâce à un management de proximité, à la mise en œuvre d’actions de communication et de motivation et à la poursuite d’initiatives commerciales et marketing prises par l’entreprise, la force de vente Orangina (250 personnes réparties en deux secteurs, la vente à consommer et les grandes surfaces) continue, contre vents et marées, à grands renforts de volonté et d’attachement à leur société, de défendre sa marque et les produits sur le terrain. Leur leitmotiv : la vie continue. Story-board des épisodes. Épisode n°1 : l’équipe d’Orangina secouée par un effet d’annonce non contrôlé (fuite d’informations parues dans la presse). “Le 22 décembre 1997, un article de presse est paru annonçant le projet de Coca-Cola de racheter Orangina, se souvient Marc Toussaint, directeur commercial et marketing d’Orangina. Cela a donné lieu à un véritable tremblement de terre, degré maximum sur l’échelle de Richter, à l’intérieur de l’entreprise. Le phénomène de bouche à oreille aidant, les salariés ont eu en effet connaissance de l’information très rapidement. Il nous fallait par conséquent réagir très vite, avant que la rumeur ne fasse trop de dégât en interne. Empêchés de le faire instantanément – nous étions en pleine période de congés de fin d’année –, nous avons mis en place un plan d''actions au début de l’année.” Épisode n°2 : management de proximité. “Dès la première semaine de janvier, Jacques Pfister, président directeur général d’Orangina France, accompagné des cadres dirigeants du siège, a visité l’ensemble des régions, poursuit Marc Toussaint. Point important pour la motivation de nos troupes, c’est le siège qui est venu à leur rencontre et non l’inverse. Le contenu du discours était par ailleurs identique pour l’ensemble des réunions ainsi programmées : rassurer les membres de la force de vente, et plus largement, l’ensemble des salariés de l’entreprise, en les informant de l’état actuel de la situation et en nous engageant à les tenir au courant des faits à venir, dès que nous aurions des données supplémentaires à leur communiquer. Une fois les doutes levés, la tête rendue libre par cette promesse faite en convention – un engagement que nous avons toujours tenu –, il nous fallait également les mobiliser sur l’objectif suivant : "pendant les travaux, les ventes doivent continuer". Pour cela, nous n’avons rien changé à nos pratiques de motivation habituelles : variété d’actions entreprises pour animer les produits et faciliter ainsi les ventes de ces derniers, possibilité offerte de suivre des formations en interne, mise en œuvre de concours de vente, promotion interne, augmentation de salaires, etc. La marque n’a pas cessé d’entreprendre en dépit de la situation. La vie commerciale continue.” Épisode n°3 : la vie continue. “Ce n’est pas le contexte "Coca-Cola et Orangina" qui nous a conduits à organiser un congrès national des ventes à Marseille au mois de mars dernier, mais bien la volonté d’annoncer à nos commerciaux la teneur des décisions commerciales et marketing prises en 1999 et des initiatives à mener tout au long de l’année, tient à préciser, par ailleurs, le directeur commercial et marketing d’Orangina. Les équipes ont pu ainsi découvrir en avant-première la nouvelle identité de la marque, le nouveau film publicitaire pour Orangina "jaune", etc. Au terme de la convention, les vendeurs nous ont démontré qu’ils réagissaient positivement aux projets à venir.” Dernier épisode : le bilan. “Très attachée à la marque, la force de vente maintient le cap, précise Marc Toussaint. En dépit des circonstances et de l’incertitude, nous avons réussi le pari de quasiment maintenir le niveau de nos ventes sur l’année 1998 sur un marché affichant une croissance égale à zéro.”

VediorBis Employer les talents à mobiliser l’ensemble des forces vives autour de la nouvelle entité Prologue. Après le rachat de Bis France par le groupe hollandais Vendex, la fusion entre Vedior France, Elan et Bis est officialisée en septembre 1997. Baptisée VediorBis, la nouvelle entité devient le 3e acteur français et européen du marché du travail temporaire, derrière Manpower et Adecco. La maison VediorBis France se compose désormais d’un siège, regroupant les grandes directions fonctionnelles et opérationnelles, et de six directions d’exploitations, couvrant 33 directions régionales et plus de 650 agences. Aucune charrette de licenciements, aucune fermeture d’agence n’ont entaché la naissance de l’entité. “Les localisations des agences étaient en effet jugées satisfaisantes, explique Patrick Cauvin (en photo), directeur général de l’agence Com’in en charge, depuis deux ans, de la plus grande partie du processus de motivation interne et de marketing opérationnel. Les équipes commerciales en place étaient également rassurées par le fait qu’il existait peu de clients communs, moins de 5 %. La nouvelle équipe de direction a ensuite poursuivi plusieurs objectifs stratégiques. Leur atteinte rapide devait contribuer au redéploiement de la société sur le marché français. Ils étaient au nombre de quatre : consolider et augmenter la part de marché de l’entreprise autour d’une organisation commerciale rénovée, procéder à une mutation fondamentale et profonde des mentalités et des méthodes des salariés autour d’un positionnement centré sur le client, restructurer les services centraux et harmoniser les services d’information et se faire connaître et reconnaître du marché en se dotant d’une nouvelle identité.” Acte unique : "Changer le mode de pensée et de fonctionnement des ressources internes et mobiliser les salariés de l’entreprise en les rendant acteurs du changement.” Le plan d’actions général est promptement mené. Sans relâche, afin de garantir un premier retour tangible sur investissement. Considéré en interne comme “un marathon”, le plan s’appuie sur une conjoncture favorable pour le travail temporaire et sur de nombreux budgets revus à la hausse. Scène 1 : Le 13 septembre 1997, l’annonce de la fusion est officialisée en convention. Scène 2 : Le mensuel, Le Pont, est lancé. “Il sert de trait d’union entre tous les collaborateurs de l’entreprise, dispersés aux quatre coins de la France, décrit Patrick Cauvin. Son contenu alterne les messages de la direction avec la vie du réseau et du groupe et les rubriques techniques et métiers.” Scène 3 : Au mois de mars, un séminaire national du management est organisé en Camargue. Il s’articule sur un programme de deux jours, constitué pour les deux tiers de travail (interventions régulières du président de VediorBis et de l’équipe de direction pour fixer et clarifier les enjeux, séances de brainstorming, etc.) et, pour le tiers restant, de détente (course d’orientation avec une chasse au trésor ponctuée d’épreuves sportives et cérébrales). Scène 4 : Naissance du nouveau système d’information et de la gamme d’outils informatisés. Destiné aux agences, il permet de vendre aux clients des services avancés, à valeur ajoutée. Scène 5 : Coup d’envoi du challenge Tempo Malti (mars 98). L’opération entend motiver la population commerciale sur l’atteinte de trois objectifs principaux : la conquête de nouveaux clients, l’augmentation du nombre d’intérimaires en mission et l’évolution de la marge dégagée. Scène 6 : Mise en œuvre d’un plan de formation. Scène 7 : Tenue de six conventions régionales des ventes (une par exploitation) mettant en scène les 300 délégués commerciaux nouvellement recrutés. Le mot d’ordre est donné : il faut gagner des parts de marché et mettre en place une garde “prétorienne” VediorBis devant se déployer sur le terrain pour prospecter et apporter de nouveaux clients. Le président et le directeur général en charge des opérations se sont déplacés sur ces conventions pour instaurer la nouvelle culture commerciale VediorBis. L’engagement de chaque délégué commercial en nombre de visites de prospects par jour et en nombre de clients nouveaux a été clairement annoncé et accepté. Pour les motiver dans l’atteinte de ces objectifs, des moyens ont été mis en œuvre (rémunération, challenge commercial, etc.). Scène 8 : Instauration de soirées régionales permettant de faire le bilan de l’année 1998 et de fixer les objectifs pour l’année 1999. Épilogue : “Le dispositif mis en place par VediorBis a permis à l’entreprise de gommer relativement rapidement les traces du passé et d’instiller un nouveau style d’approche commerciale et surtout une nouvelle façon de travailler, conclut Patrick Cauvin. L’accroissement de la part de marché et l’augmentation du chiffre d’affaires en 1998, l’amélioration sensible de la rentabilité et la mise en orbite réussie des 300 délégués commerciaux sont autant d’indicateurs qui démontrent la pertinence et l’efficacité du plan mis en place.”

Mercedes-Benz En dépit d’un mauvais départ, la Classe A roule aujourd’hui sur la route du succès grâce à une gestion méticuleuse de la crise Les faits. À l’automne 1997, la Classe A, très attendue par le réseau et par les clients de la marque, se renverse au cours d’un essai. Les images de cet accident sont diffusées sur les chaînes de télévision et publiées dans la presse. L’image de la marque est mise à mal et le lancement de la voiture considéré comme “raté”. Les décisions prises et les outils mis en place pour braver la tempête. Mercedes-Benz reconnaît tout de suite son erreur. La firme allemande arrête la production des voitures et revoit la copie de la Classe A. Elle prend la décision d’installer le système de freinage EPS sur tous les véhicules. Réunion en vidéoconférence, installation d’un numéro vert, prise en charge de la gestion des clients de la Classe A, lettre hebdomadaire, langage transparent, tournées régionales avec essais de la “nouvelle” Classe A, campagne de publicité, challenge du meilleur vendeur de Classe A, etc. permettent à la marque de fédérer et de motiver son réseau commercial. Ce dernier adhère au challenge et fait corps avec l’entreprise dans le combat. Bilan. La 200 000e Classe A est sortie de la chaîne de production de Radstatt en mars 1999. Les ventes de la “Baby-Benz” ne cessent de progresser (10 000 unités immatriculées sur les huit derniers mois de 1998, soit 25,3 % des ventes de Mercedes en France).