Proposez un salaire à la carte à vos commerciaux

«La rémunération à la carte consiste à offrir une reconnaissance de la contribution et de la performance de chaque commercial en fonction de ses attentes individuelles», explique Pierre Le Gunéhec, directeur de la société de conseil RH Hewitt Associates. Ce système est avantageux pour tout le monde: il donne au salarié la liberté d'arbitrer ses choix de rémunération en fonction de ses priorités personnelles et à l'entreprise la possibilité de fidéliser ses collaborateurs en répondant mieux à leurs attentes individuelles.

Venu des pays anglo-saxons, ce système de rémunération à la carte fait, petit à petit, son chemin en France. D'ailleurs, le projet du gouvernement de donner aux salariés la possibilité de «monétiser» les journées de RTT non prises, sous réserve d'un accord collectif, participe, à son niveau, à cette tendance. Mais l'approche «made in US» doit être adaptée à nos règles du jeu. «L'individualisation des rémunérations est, en France, limitée par un carcan juridique qui favorise l'approche collective et catégorielle au détriment d'une approche individuelle», observe Thierry Magin, directeur associé de MCR Consultants, société de conseil en ressources humaines et systèmes de rémunération. Ayez donc toujours en tête les limites imposées par la législation.

La première étape pour mettre en place un système de rémunération à la carte consiste à distinguer les différentes catégories de commerciaux qui bénéficieront d'offres de rétribution distinctes: juniors, seniors, grands comptes, etc. Une fois ce travail fait, déterminez les éléments de rémunération qui seront proposés à chacune de ces catégories. Outre le salaire annuel fixe, on peut y trouver des primes et des bonus liés, par exemple, aux opérations d'incentive; des avantages sociaux défiscalisés (mutuelle, prévoyance, retraite); une voiture de fonction, des équipements technologiques [téléphone mobile, ordinateur portable...); une carte bancaire «corporate» pour régler les frais de représentation et de restaurant, etc.

@ MONTAGE: FOTOLIA/ANDRES RODRIGUEZ GETTYIMAGES/DIGITAL VISION

«A ce stade, la direction doit chercher à se rapprocher le plus possible des attentes de ses collaborateurs», insiste Thierry Magin. Vous vous adressez à des pères de famille nombreuse? Introduisez un modèle de monospace dans la gamme de véhicules de fonction. Vos collaborateurs ont au moins un enfant? Proposez-leur, parmi les options rattachées au contrat de prévoyance, la prise en charge des frais d'orthodontiste. «L'un de mes clients emploie des consultants qui émargent autour de 200000 euros par an», témoigne Thierry Magin. Ce patron sait qu'une prime supplémentaire ne va pas être décisive pour eux et a compris l'importance de se renouveler. Pour séduire ces cadres bien rémunérés, il leur propose donc un bilan patrimonial complet avec une évaluation des possibilités de défiscalisation.

Autre ingrédient à ne pas négliger? L'accord d'intéressement. «Il est possible d'adapter les modalités de versement selon les catégories de salariés, remarque Jean-Marc Revereau, dirigeant du groupe JMR, conseil en stratégie de rémunération. Par exemple, certaines catégories peuvent percevoir la prime d'intéressement chaque trimestre et d'autres annuellement.»

Deuxième étape: présenter le système aux salariés. A ce stade, il ne faut pas négliger le travail d'explication, même si la communication sur la rémunération à la carte doit avoir démarré bien en amont. «Dès le début du projet, l'entreprise doit informer les commerciaux du bien-fondé de la démarche. Même s'ils y ont un intérêt global, ils ne vont pas forcément le voir par eux-mêmes.», insiste Thierry Magin (MCR Consultants). D'une façon générale, «ce concept est assez bien perçu par les commerciaux, habitués à recevoir une rémunération composée de divers éléments, témoigne Pierre le Gunéhec (Hewitt Associates). Mais attention: ceux-ci sont habitués aux éléments qui s'additionnent et non qui se substituent».

Les commerciaux choisissent ensuite, au cours d'une entrevue avec leur manager, une ou deux options parmi le panel proposé. Pierre Le Gunéhec recommande «l'élaboration d'un bilan social qui récapitule tous les avantages dont dispose chaque salarié». L'entreprise peut, le cas échéant, ouvrir un intranet permettant à chacun de suivre les composantes de sa rémunération. «Il est nécessaire de leur apporter des outils de visibilité pour leur faire accepter le salaire à la carte», conclut Pierre Le Gunéhec.

L'entreprise aura également à coeur de présenter son système de rémunération à la carte aux candidats. «Vendez-le à vos futures recrues», insiste Thierry Magin. C'est un système encore assez peu répandu qui peut faire la différence aux yeux d'un commercial hésitant à vous rejoindre.

Pierre le Gunéhec, directeur de la société de conseil RH Hewitt Associates

«Je recommande d'élaborer un bilan social qui récapitule tous les avantages dont dispose chaque salarié.»

Le témoignage de Eric Havette, directeur général de Vanco France

«Un système de rémunération à la carte doit être souple et évolutif»


Mutuelle, contrat de prévoyance, retraite complémentaire, jours de RTT, fourniture d'un véhicule de fonction ou bien prime pour ceux qui circulent à deux roues... Tel est le menu du programme de rémunération à la carte baptisé «v:choice» par Vanco, opérateur virtuel de solutions de téléphonie sur IP. Un programme mis en place en 2002 et qui commence à entrer dans les moeurs: «Au départ, les salariés étaient inquiets. Il a fallu leur montrer tous les avantages de ce nouvel outil de motivation, se souvient Eric Havette, directeur général de Vanco France. Et le système a vite été accepté. D'ailleurs, aujourd'hui, nos collaborateurs raisonnent davantage par rapport à leur package global que par rapport à leur salaire de base.» Pour lui, c'est l'évolutivité et la souplesse de ce système qui ont forcé l'adhésion des collaborateurs. «Le programme intègre un système dégrades qui permet d'augmenter la rémunération en accédant à des enveloppes plus importantes. Le passage d'un grade à un autre s'opère en fonction de l'avis du manager, de l'ancienneté et des performances des collaborateurs. Tout le monde a compris son intérêt. Et ça marche!»