Qui sera le manager commercial 2010 ?

La crise n'a pas eu la peau des directeurs commerciaux... Le moins que l'on puisse dire, c'est qu'ils ont su relever ce nouveau défi avec talent, courage, et même parfois un brin d'opportunisme. C'est ce qui caractérise les 10 managers en lice pour le Trophée Action Commerciale, et dont vous allez découvrir les actions dans les pages qui suivent.

Nouvelles stratégies, fusion des portefeuilles clients, montée en compétence des commerciaux, nouveaux objectifs et nouvelles rémunérations... Autant de stratégies différentes qui ont permis aux directeurs commerciaux des sociétés Arval, American Express, Dacia, LaSer, PagesJaunes, Ricard, Thalys, Tarkett, Velux et Würth de développer le chiffre d'affaires de leur entreprise. Quoi qu'il arrive, ils sont d'ores et déjà les gagnants de l'année 2010.

Pour autant, il s'agit d'élire le meilleur d'entre eux. Une tâche qui vous incombe à vous, lecteurs d'Action Commerciale. A vous de voter pour le manager commercial 2010 et de constituer votre trio gagnant en utilisant le bulletin page 44 ou en allant sur notre site www.actionco.fr/TAC2010. Rendez-vous en décembre pour connaître les trois directeurs commerciaux qui auront recueilli vos suffrages.

En attendant, si vous vous inspiriez de ce qu'ont fait ces 10 managers?

Votez et gagnez un séjour dans un manoir de charme irlandais

Votez pour élire le manager commercial 2010 et gagnez un superbe week-end pour deux personnes en Irlande. Si vous trouvez, dans l'ordre, les trois managers qui seront distingués par la majorité des lecteurs d'Action commerciale, vous pourrez profiter du superbe domaine Mount Juliet situé dans le comté de Kilkenny à moins de deux heures de Dublin. Au milieu d'une propriété de plus de 600 hectares, vous aurez alors l'occasion de jouer au golf sur un parcours professionnel, de monter à cheval et de jouir pleinement de la campagne irlandaise, ou de vous relaxer dans un centre de remise en forme. Pêche, tir à l'arc et tir au pigeon finiront de donner à ce séjour un cadre reposant et convivial.

Le domaine Mount Juliet est un lieu de détente idéal tout à fait adapté aux événements de type incentive, réunions d'entreprise ou séminaires, ainsi qu'aux vacances actives ou contemplatives... Le prix comprend deux nuits à Mount Juliet (chambre et petit déjeuner compris) pour deux personnes, un dîner au restaurant Kendals, un golf ou un soin au spa (au choix), les vols aller et retour Paris-Dublin avec location de voiture pendant trois jours. Alors ne perdez pas une minute. Lisez les 10 portraits des managers en lice et renvoyez-nous votre bulletin de participation qui se trouve page 44. Vous pouvez également voter sur Internet en vous rendant sur le site suivant: www.actionco.fr/ TAC2010.

Christophe Chambre, directeur général de Lyreco France « Nous continuons de miser sur l'humain pour faire la différence »

Le Trophée du Manager commercial 2009 a été décerné par les lecteurs d'Action commerciale à Christophe Chambre, directeur général de Lyreco France. Mais pour lui, ce prix n'est en aucun cas une finalité ; il est plus que nécessaire de poursuivre son action et ses efforts pour faire de Lyreco une entreprise où il fait bon travailler et où l'humain a toute sa place.

Vous avez été désigné par les lecteurs d'Action commerciale Manager commercial 2009. Comment avez-vous partagé cette distinction avec vos équipes?

Nous avons tout fait pour garder secrète cette distinction jusqu'au moment de notre convention annuelle en début d'année 2010. Nous voulions lui accorder une résonance particulière et surtout montrer qu'elle couronnait notre stratégie de fidélisation et de mobilité interne. Pour autant, ce trophée ne marque pas la fin de cette stratégie très RH mais bel et bien un encouragement à poursuivre cet effort. Ce n'est qu'une étape et c'est ce que nous avons voulu transmettre à l'ensemble de la force de vente réunie pour cette convention. 2010 marquera la continuité de ce que nous avons commencé depuis plusieurs années en matière de ressources humaines.

Le trophée permet aussi de valoriser notre action en interne. Au fil du temps, l'exceptionnalité de cette politique RH risquait d'être banalisée étant donné qu'elle est extrêmement bien rentrée dans les moeurs de Lyreco. Or ce prix, accordé par des professionnels, nous rappelle que ce n'est pas le cas dans beaucoup d'autres entreprises et il est toujours bon que nos collaborateurs en prennent conscience.

Plus que jamais, 2010 place l'humain au coeur de vos préoccupations?

Certainement. D'autant que nous ne sommes pas un fabricant mais un distributeur de fournitures de bureau, ce qui veut dire que n'importe quel revendeur sur le marché a accès aux mêmes produits que nous. La seule différence tient essentiellement dans les hommes et les femmes qui servent quotidiennement les clients. C'est la seule richesse de l'entreprise et nous nous devons d'en prendre soin. C'est parce que nous misons sur l'humain que nous pouvons avoir des délais de livraison maintenus et des engagements de services respectés. Et même si Internet représente 60 % de notre flux de commande, nous misons sur les commerciaux pour apporter de la valeur ajoutée et de la proximité à nos clients.

Ainsi, chacun a l'assurance de voir au moins 8 à 9 fois par an son commercial. Un capital humain que nous souhaitons préserver. C'est pour cette raison que nos 80 managers commerciaux n'encadrent jamais plus d'une dizaine de vendeurs: afin de favoriser les échanges et un bon accompagnement terrain et humain s'intégrant dans le développement des compétences de chaque collaborateur. A cela s'ajoutent des «déjeuners métiers» au cours desquels un manager explique son métier et ses missions à d'autres salariés, des rendez-vous qui permettent à nos vendeurs de percevoir plus facilement les possibilités d'évolution en interne. De quoi ainsi permettre de garder en interne ce capital humain: à titre d'exemple, 15 % des vendeurs ont changé de poste en 2008 contre 9 % en 2007.

changement, motivation, accompagnement, animation, coaching et développement de ses collaborateurs. De quoi donner à ses managers une plus grande autonomie au sein de leur structure mais aussi leur permettre d'évoluer vers plus de responsabilité dans l'entreprise. Mais plus que tout, il est important de s'appuyer sur les managers pour porter et développer le projet de l'entreprise et faire passer le bon message à ses équipes.

Quelles actions menez-vous pour 2010?

Depuis février et jusqu'à fin novembre, nous mettons en place un plan de formation ambitieux sur l'ensemble de nos managers, soit 250 personnes. Il s'agit de revoir et développer les fondamentaux qu'un manager doit maîtriser: conduite du changement, motivation, accompagnement, animation, coaching et développement de ses collaborateurs. De quoi donner à ses managers une plus grande autonomie au sein de leur structure mais aussi leur permettre d'évoluer vers plus de responsabilité dans l'entreprise. Mais plus que tout, il est important de s'appuyer sur les managers pour porter et développer le projet de l'entreprise et faire passer le bon message à ses équipes.

Propos recueillis par Laurent Bailliard

Repères

Lyreco France
Activité
Distributeur de fournitures de bureau
CA 2008
510 millions d'euros
Effectif France
2200 salariés
Effectif commercial France 800 vendeurs

Pierre-François Brezes, directeur commercial d'American Express Carte Corporate Il mise sur l'écoute de ses clients pour commercialiser son offre

Afin de réussir le lancement d'une nouvelle offre de paiement et de réservation, Pierre-François Brezes prend en compte les attentes et les besoins de ses clients.

Contrôler les dépenses hôtelières de ses collaborateurs, s'assurer que le prix facturé correspond à celui négocié, régler ses notes d'hôtel en temps et en heure... American Express simplifie les relations entre les entreprises et les hôtels avec son nouveau service: le vPayment. Cette carte virtuelle « permet de réaliser entre 10 et 15 % d'économies tant elle simplifie les démarches tout en maîtrisant les coûts cachés », estime Pierre-François Brezes, directeur commercial de l'entité Carte Corporate d'American Express, qui a porté le projet depuis son lancement en novembre 2009.

Pour vendre ce nouveau moyen de paiement, les 100 commerciaux de la force de vente directe ainsi que l'équipe commerciale en charge du réseau d'agences de voyages (une dizaine de personnes) ont été formés au sein d'un département interne d'American Express.

10 grands comptes ont souscrit au vPayment en cinq mois

A l'issue des quatre jours de fomation, ils maîtrisent l'offre en détail et élaborent les argumentaires de vente auprès des utilisateurs que sont les hôtels et les entreprises clientes.

Au départ du projet, Pierre-François Brezes a visité les grands groupes hôteliers pour leur présenter vPayment. Puis les commerciaux ont effectué la même démarche auprès des clients et des petits hôtels. « Tout en exposant le côté novateur de notre solution, il est important de prouver sa fiabilité » , explique Pierre-François Brezes. Une mission facilitée par le fait que, selon le directeur commercial, « ce sont les clients qui ont créé la demande ». Afin de connaître leurs attentes, les commerciaux sont sensi bilisés à recueillir des informations tout au long de l'année. A cela s'ajoutent des enquêtes de satisfaction menées régulièrement. Pour autant, afin de bien cerner les premiers retours, Pierre-François Brezes a réuni quelques clients au sein d'un focus groupe. « Nous souhaitons véritablement les associer à notre solution. Grâce à ces remontées d'informations, nous ajusterons notre service et affinerons notre argumentaire si nécessaire. »

Déjà une dizaine de grands comptes ont souscrit au vPayment. Vu ce bon démarrage, Pierre-François Brezes prévoit d'étendre ce service à d'autres secteurs, comme l'informatique ou le travail temporaire.

Laure Tréhorel

Repères

American Express Carte Corporate France
Activité
Solutions de gestion des frais de voyages d'affaires
CA 2008
208 millions d'euros
Effectif commercial
110 vendeurs

Guillaume Girard-Reydet, directeur national des ventes de Ricard Il décline la stratégie commerciale de l'entreprise au niveau local

Disposant désormais du volume des ventes d'alcool par grande surface, Guillaume Girard-Reydet a une approche personnalisée et ciblée des ventes. Dès lors, les commerciaux ont des obligations de résultats et non plus de moyens.

Combien de litres de Ricard un hypermarché vend-il tous les mois? Une information cruciale pour le leader français des spiritueux, mais que les acteurs de la grande distribution se gardent bien de révéler... Voilà pourquoi Ricard fait appel, en 2008, à Nielsen (spécialiste des études de consommateurs) pour accéder aux volumes d'alcool écoulés par marque et par magasin. Des données transmises, chaque mois, aux 100 chefs de secteur grande distribution et aux 12 chefs des ventes, en fonction de leur zone de chalandise. « Une révolution qui nous impose de revoir notre approche commerciale », confie Guillaume GirardReydet, directeur national des ventes Ricard, qui a redéfini missions et objectifs des commerciaux.

Auparavant, les chefs de secteur s'assuraient que les accords conclus, au niveau national, étaient relayés en magasins: linéaires, mises en rayons, promotions... Depuis, ces commerciaux renouent avec leur mission de vente et définissent avec leur chef des ventes les performances à atteindre. A eux de savoir quelle animation mettre en place et sur quelle durée, la fréquence de leurs visites, etc. Beaucoup plus impliqués, ce sont les véritables acteurs de leur stratégie pour chaque magasin. Un transfert de responsabilité, de la direction aux chefs de secteur, qui permet une stratégie plus locale et ciblée. « Nos commerciaux n'ont donc plus d'objectifs sur les moyens à mettre en oeuvre, mais sur des résultats quantifiables. »

Afin de réussir ce challenge, Guillaume Girard-Reydet mise sur le suivi des équipes. Lui-même accompagne les chefs de secteur enregistrant les moins bons résultats. Tous les mois, les chefs des ventes s'entretiennent avec les commerciaux pour les épauler dans l'analyse des données et fixer des objectifs.

La stratégie de Ricard a eu un impact sur la relation client. Disposant d'informations précises sur les ventes, les commerciaux peuvent aider les chefs de rayons à se positionner face à la concurrence.

Une approche qui permet à Ricard d'accroître sa part de marché de 3,1 % en 2010, dont « la moitié est directement liée à notre nouvelle politique » , assure Guillaume Girard-Reydet.

Laure Tréhorel

+ 3,1 % de part de marché en 2010

Parcours

Diplômé de Sciences-Po Paris et titulaire d'un master en droit des affaires, Guillaume Girard-Reydet a débuté sa carrière en tant qu'auditeur-comptable chez Pricewaterhouse. En 1992, il intègre la société Ricard comme responsable du contrôle de gestion et devient, un an plus tard, directeur des ventes Sud-Ouest. Il quitte le leader français des spiritueux pour devenir directeur général d'Adrexo en 2000. En 2006, il réintègre Ricard en qualité de directeur national des ventes.

Christophe Genin, directeur du développement du groupe LaSer Il réorganise sa force de vente et en étend le portefeuille produits

Pour avoir une approche globale des besoins de leurs clients, les 350 vendeurs, auparavant spécialisés, de LaSer vendent désormais l'ensemble de l'offre du groupe.

Un interlocuteur unique quels que soient les besoins du client, voilà la nouvelle stratégie de LaSer, le numéro un de la carte privative, vis-à-vis de ses clients. « L'interaction des différents métiers, que ce soit au niveau de la connaissance client, de la fidélisation ou des moyens de paiement ( ...) nous incite à revoir notre approche commerciale », constate Christophe Genin, directeur du développement du groupe, qui estime que ses 350 commerciaux ne peuvent plus avoir un discours portant sur un seul domaine. Les sept maillons de l'offre LaSer, qui vont du marketing de la donnée, des centres de contact, aux cartes de financement, en passant par les produits affinitaires, sont désormais si bien liés qu'il est indispensable pour la société de tenir un discours commercial global face à ses clients. Depuis mars 2009, les vendeurs, jusque-là experts sur un seul métier, présentent l'ensemble de l'offre. Toutefois, il est difficile pour eux d'avoir le même niveau d'expertise sur l'ensemble des gammes. La solution? Se concentrer sur la partie vente et, pour les aspects techniques, s'appuyer sur les experts en interne. « Les commerciaux étendent leur domaine d'intervention et deviennent dès lors des gestionnaires de projets en portant la demande du client auprès des équipes techniques en interne. » Une réorganisation commerciale qui a nécessité de réviser le porte feuille clients de chaque vendeur et de segmenter la force de vente en «chasse» ou en gestion. La formation des commerciaux a joué un rôle crucial pour les faire monter en compétences. « Cela a même permis de les unifier entre eux, là où ils étaient cloisonnés par métier et d'en faire le fer de lance du projet global de transformation du groupe. » Une réorganisation que Christophe Genin a aussi menée auprès de ses 200 commerciaux répartis à l'international. « Le marché étant mûr, il était impossible d'attendre le bilan français pour décliner cette stratégie dans les autres pays. » Et pour que l'ensemble de la force de vente puisse avoir accès à la même information client et produit, un nouvel outil de gestion de la relation client a été déployé.

Face à ces bouleversements internes, LaSer accuse un léger fléchissement de son chiffre d'affaires pour 2009, « mais nous constatons déjà un volume d'opportunités commerciales multiplié par deux. De quoi nous conforter dans la pertinence de notre stratégie ».

Laurent Bailliard

Repères

LaSer
Activité
Services d'intermédiation et de relation client
CA 2009
1,7 milliard d'euros
Effectif
10 000 salariés
Effectif commercial
350 vendeurs

Il multiplie par deux le volume d'opportunités commerciales

Parcours

Christophe Genin a rejoint LaSer en 2005 pour prendre la responsabilité du développement international après quinze ans d'expérience sur des postes à responsabilité commerciale en France et à l'international chez American Express, Media Pub et International SOS. Depuis 2008, il est responsable du développement groupe où il est un acteur-clé de la transformation et de l'expansion de celui-ci. Agé de 44 ans, Christophe Genin est diplômé de Paris IX Dauphine et MBA Baruch College NYC

Claude Kopff, directeur des opérations de Würth France Il oriente prioritairement ses forces de vente sur les clients à fort potentiel

En segmentant sa clientèle, Claude Kopff cible ses meilleurs clients: ceux dont le potentiel est le plus fort, les gros consommateurs et ceux qui enregistrent d'importantes régressions.

Difficile de bien connaître ses clients, surtout si, comme chez Würth, le spécialiste de la fixation, ils sont 220 000! Voilà pourquoi la direction du groupe allemand lance, en 2008, un projet d'identification de ses clients. Baptisée Dix puissance trois (103), l'opération mobilise une équipe de 10 personnes pendant un an et demi. Elle permet non seulement d'actualiser la base de données clients, mais surtout de mettre en avant l'historique des commandes.

Fort de ces renseignements, Würth identifie trois segments: les clients ayant le plus fort volume d'achat chez lui, ceux ayant enregistré la plus grosse régression et, enfin, ceux montrant le plus fort potentiel. « Grâce à cette segmentation, nous pouvons mener des actions spécifiques sur cette cible de clients », précise Claude Kopff, directeur des opérations Würth France. Ainsi, chaque commercial, en plus de son portefeuille clients habituel, a en charge 26 entreprises 10³ qu'il doit « visiter au rythme de deux voire trois rendez-vous mensuels contre un pour les clients « classiques» ».

Dans cette stratégie, Claude Kopff mise énormément sur l'accompagnement des commerciaux par leur manager. Chacune des visites est scrupuleusement préparée en amont par le vendeur et son chef des ventes afin de définir le discours commercial et les argumentaires à développer pour coller véritablement aux besoins de ces clients spécifiques. Würth a donc formé ses managers (35 directeurs des ventes régionaux et 220 chefs des ventes) afin de guider les commerciaux.

Parallèlement à ce projet de segmentation, Würth continue d'informatiser sa force de vente. Equipés de PDA communicants, les commerciaux ne sont plus obligés de repasser à leurs bureaux pour saisir leurs commandes sur Minitel. « L'informatisation de nos forces de vente a permis de dégager du temps pour nos commerciaux afin qu'ils soient davantage présents sur le terrain, notamment auprès de nos clients 10³ », ex plique Claude Kopff. Les premiers

résultats se font déjà sentir: les quatre premiers mois de 2010 montrent que la croissance provenant des 10³ dépasse de 5 % celle des autres clients. Et au premier trimestre 2010, sur les 129 millions d'euros de chiffre d'affaires enregistrés, 69 millions proviennent de ces clients «VIP», soit une progression de 1,7 million d'euros par rapport à 2009.

Laure Tréhorel

Patrick Krawczyk, directeur commercial de PagesJaunes Il donne une dimension managériale à ses responsables d'équipes

Devenir le n° 1 du conseil en publicité et promotion on line est le pari du nouveau directeur commercial de PagesJaunes, Patrick Krawczyk. Pour cela, il doit s'appuyer sur ses responsables d équipes, à condition de faire évoluer leur mode de management.

Etre des managers de proximité et non des managers comptables! C'est le défi que doit relever le management intermédiaire de PagesJaunes. « Nous souhaitons que nos responsables d'équipes prennent plus en compte la dimension managériale de leur fonction, tout en étant capables d'avoir une vision et une stratégie commerciale pour chaque client », déclare Patrick Krawczyk, directeur commercial de PagesJaunes. Un vrai changement pour ces 156 managers, dont la rémunération dépendait jusqu'alors du nombre de solutions vendues. Leur management était plus axé sur le résultat que sur les moyens à mettre en oeuvre pour y parvenir. Or ces méthodes ne sont pas en adéquation avec la nouvelle stratégie de l'entreprise. Le spécialiste des domaines souhaite apparaître comme un acteur de référence pour les solutions de publicité. Son ambition? Devenir le n° 1 du conseil en publicité et promotion on line des entreprises. « Il est impossible de positionner PagesJaunes en tant qu'expert conseil si nos managers gardent une approche produit. En modifiant leurs objectifs, nous influons leur façon de gérer leurs équipes », révèle Patrick Krawczyk. Ces derniers ne sont donc plus rémunérés en fonction de 32 objectifs, mais de 5, lesquels prennent mieux en compte la dimension managériale de leur fonction. Il s'agit moins de pousser des lignes de produits pour atteindre ses objectifs, que d'étudier les besoins des clients pour construire une offre. Une mission plus difficile pour ces managers qui doivent prendre de la hauteur afin d'avoir une approche globale et de mettre en place les ressources commerciales nécessaires en fonction des besoins détectés.

Les 156 managers intermédiaires ont été formés sur deux thèmes: le leadership et le pilotage d'un plan d'action. Aujourd'hui, ils doivent accompagner leurs vendeurs et donner du sens aux actions de leurs équipes sur le terrain et de moins se positionner comme des gestionnaires comptables.

Un chantier qui a permis à la société de se préserver face à la crise du secteur de la publicité.

Laurent Bailliard

Il fait monter en compétences ses 156 managers intermédiaires

Parcours

Titulaire d'un BTS d'action commerciale et d'un MBA en direction et management stratégique des entreprises à l'ESCP, Patrick Krawczyk rejoint le groupe PagesJaunes en 1988 où il a exercé différentes fonctions avant d'intégrer la direction de la stratégie de PagesJaunes Groupe. En 2008, il occupe le poste de directeur de la force de vente terrain Ouest au sein de la direction commerciale de la société. En 2009, il est nommé directeur commercial de PagesJaunes.

Michel Langrand, président de Velux France Il confie aux assistantes commerciales des missions de vente

Fortes de leur proximité avec les clients, les assistantes commerciales de Velux mènent désormais, en plus de leurs tâches administratives habituelles, une mission de vente.

La proximité avec le consommateur a toujours été le credo du constructeur de fenêtres de toit Velux. Ses cinq agences qui ont toutes une approche régionale lui permettent de bien connaître sa clientèle. Une stratégie que Michel Langrand, président de Velux France, a souhaité développer en s'appuyant sur les assistantes commerciales. « Les clients sont en contact régulier avec elles. Une forte relation de confiance est créée », constate-t-il. Dès lors, pourquoi ne pas profiter de cette bonne relation?

Jusqu'en 2009, les 25 assistantes commerciales étaient chargées de l'accueil téléphonique. Michel Langrand les a donc fait monter en compétences en leur confiant des missions de télévente à raison de deux heures par jour. De quoi travailler leur relation avec les clients tout en proposant une offre commerciale.

Un programme de formation portant sur les techniques de vente et les produits a permis aux assistantes de réussir leur nouvelle mission. Les premiers retours sont très positifs puisqu'en mars 2010, au cours d'une opération de promotion sur la nouvelle fenêtre «tout confort», les assistantes commerciales ont affiché un taux de conversion clients de 70 %, dépassant même les objectifs. « Là où les vendeurs terrain auraient mis six mois à atteindre un tel résultat, les assistantes l'ont réalisé en trois semaines! », souligne Michel Langrand. De quoi inquiéter les commerciaux? Justement non. Le président de Velux France a veillé à créer un véritable binôme entre l'assistante et le commercial. Le variable des deux populations est ainsi calculé en fonction du succès de l'un ou l'autre. Mais surtout, les opérations menées par les assistantes commerciales ne viennent pas concurrencer les missions des vendeurs qui peuvent se concentrer sur des affaires nécessitant un contact en face-à-face. Enfin, pour renforcer ce binôme, les assistantes accompagnent les commerciaux en visites clientèle deux fois par an. Et pour que les nouvelles missions des assistantes commerciales ne les rendent pas moins disponibles pour l'accueil téléphonique, les appels dans toutes les agences ont été mutualisés. En outre, un CRM commun a été déployé sur les régions, afin que les informations clients puissent être disponibles auprès des assistantes commerciales. De quoi satisfaire aussi les vendeurs qui restent informés en permanence sur leurs clients.

Laurent Bailliard

Louis Mainguet, directeur général de Tarkett France Il développe l'expertise de ses commerciaux sur l'ensemble de la gamme

Pour offrir à ses clients toute l'offre Tarkett, Louis Mainguet redessine les contours de sa force de vente. Désormais, chaque commercial propose l'ensemble de la gamme.

F aire correspondre l'offre de sa société avec les besoins des clients, voilà le défi de Louis Mainguet, dg de Tarkett France, fabricant de revêtements de sol. En effet, jusqu'à fin 2008, l'offre était cloisonnée par secteur de marché (résidentiel et professionnel). Aussi, il était difficile pour un client de bénéficier de produits non référencés sur son marché. « Les commerciaux ne pouvaient répondre favorablement à la demande d'un client sur un produit si ce dernier ne figurait pas dans son catalogue alors qu'il existait au sein de Tarkett! », s'exclame Louis Mainguet. Tout comme il leur était impossible de transmettre le lead à un autre commercial.

C'est pourquoi Louis Mainguet a revu l'organisation du service. Ainsi, depuis janvier 2009, les 91 commer ciaux vendent l'ensemble de la gamme.

Quatre forces de vente s'adressant chacune à un marché spécifique sont créées: le grand public avec les chaînes de bricolage, le négoce pour les artisans, le secteur professionnel pour les très gros entrepreneurs et l'univers du sport, activité confiée jusqu'ici à un réseau d'agents et dont six vendeurs se chargent à présent.

Cette réorganisation a suscité quelques craintes car les commerciaux, alors experts sur deux ou trois familles de produits, doivent désormais en vendre sept. « Pour réussir cette évolution, j'ai opté pour une explication claire des enjeux et j'ai impliqué le management pour dialoguer avec les équipes afin d'avoir l'adhésion de tous », se rappelle Louis Mainguet. A cela, s'ajoute un programme de formation portant sur les produits et les techniques de vente ainsi que sur l'aspect comportemental . « Il fallait que nos commerciaux puissent se sentir à l'aise face aux clients afin de les rassurer lorsqu'ils découvraient un nouvel interlocuteur. » Et pour que la connaissance de chacun puisse bénéficier à tous, les vendeurs ont travaillé pendant un semestre en duo avec un collègue plus expérimenté.

Malgré ces bouleversements, Tarkett France a bien résisté à la crise économique, avec une croissance du chiffre d'affaires de 3 % en 2009.

Laurent Bailliard

Une croissance du chiffre d'affaires de 3 % en 2009

Parcours

Après un baccalauréat électronique et une première expérience commerciale dans le secteur de l'équipement de la maison, Louis Mainguet intègre Sommer Allibert (aujourd'hui Tarkett) en avril 1988. Il y occupe successivement les postes de délégué commercial, de chargé d'affaires et de responsable de marché bâtiment. Il est ensuite nommé à la direction régionale des ventes sud-ouest puis à la direction des ventes de toute la zone ouest en janvier 2004, intégrant alors le comité de direction de Tarkett France. En 2006, il prend la direction nationale des ventes bâtiment et devient directeur général début 2009.

Béatrice Pâques, directrice commerciale et marketing de Thalys Elle coache son réseau de distribution dans la vente de la nouvelle offre Thalys

Dans le but de promouvoir la dernière offre Thalys, Béatrice Pâques a redéfini sa stratégie commerciale et mis en place un accompagnement auprès de son réseau de distribution.

« Métamorphose Thalys», voici le nom de la nouvelle offre du transporteur ferroviaire franco-belge. « Une véritable révolution », note la directrice commerciale et marketing, Béatrice Pâques. Depuis la fin 2009, Thalys propose ainsi de rejoindre Paris à Amsterdam en 3 h 18 (contre 4 h 09 auparavant), et Cologne en 3 h 14 (au lieu de 3 h 50). L'offre comprend aussi des services annexes: wi-fi, e-ticket, restauration revisitée... , le tout accompagné d'une remise à plat tarifaire.

Pour vendre ces nouveautés, Béatrice Pâques a misé sur la formation de ses équipes commerciales. Avec l'aide d'un cabinet de consultants, elle a formé ses vendeurs sur les argumentaires et l'approche client au travers d'ateliers et de jeux d'animation. « Une méthode nécessaire pour que nos commerciaux maîtrisent la présentation et la commercialisation de la nouvelle offre», souligne Béatrice Pâques. Par ailleurs, des coachs ont accompagné les vendeurs lors de leurs premières visites terrain. Le transporteur commercialise, en effet ses offres en France via deux canaux: indirect, pour les particuliers et les petites entreprises, à travers les guichets, agences de voyages et centres d'appels, et direct pour les grands comptes.

Du côté de la vente indirecte, 20 commerciaux ont multiplié les visites terrain auprès des agences afin de leur expliquer l'offre. Impossible cependant de toutes les visiter. Béatrice Pâques a donc misé sur l'animation via le Web: newsletters, site dédié...

Concernant la vente directe auprès des grands comptes, là encore, la directrice commerciale et marketing a joué sur l'accompagnement d'autant que pour cette cible, l'offre s'accompagne d'une remise à plat tarifaire. Jusqu'ici, ces clients bénéficiaient d'une remise unique de 15 %. Dorénavant, les six commerciaux en charge de ces grands comptes leur proposent des remises évolutives en fonction du nombre de billets achetés. De quoi satisfaire les plus gros clients, mais désavantager ceux dont le volume de billets est plus faible. Les commerciaux doivent donc expliquer l'offre tout en rassurant les petits clients avec un nouveau programme de fidélité.

Les premiers résultats ne se font pas attendre: les lignes Paris-Amsterdam et Paris-Cologne à fin 2009 ont enregistré respectivement 0,3 et 1,4 % de croissance de chiffre d'affaires.

Laure Tréhorel

Repères

Thalys
Activité
Transport ferroviaire
CA 2009
382 millions d'euros
Effectif France
112 salariés
Effectif commercial France
45 vendeurs

Parcours

Après une licence de droit et une maîtrise de criminologie, Béatrice Pâques commence en tant qu'assistante parlementaire dans le cabinet d'un député à Bruxelles. Sa carrière commerciale débute chez Accor en 1987, toujours en Belgique, où elle vend alors des titres-restaurant aux entreprises. Elle intègre, dans les années 1990, Carlson Wagonlit en tant que directrice des ventes France, puis Belgique. Elle est, depuis 2005, directrice commerciale et marketing de Thalys International.

Bruno Rogier, responsable de la marque Dacia Il réorganise le réseau de distribution pour développer les ventes de Dacia

Souhaitant accompagner les ventes de véhicules Dacia en France, Bruno Rogier lance un réseau de distribution dédié à la marque roumaine.

Plusieurs Logan trônent fièrement derrière la vitrine aux côtés de leurs deux grandes soeurs, la Sandero et le tout dernier modèle Duster... Aucun doute, vous êtes dans l'une des 200 concessions Dacia. Pourtant, il y a encore deux ans, ce lieu aux couleurs de la marque roumaine n'existait pas. Les véhicules étaient alors commercialisés au sein des concessions Renault, le constructeur ayant racheté la marque roumaine en 1999, sans véritable mise en avant. Mais face au potentiel de Dacia en France (100 000 véhicules vendus en trois ans), Renault décide, fin 2008, de donner à cette gamme toute l'attention et la place qu'elle mérite. La mission est confiée à Bruno Rogier, responsable de la marque Dacia. « Nous souhaitions être davantage identifiés par le public tout en développant une relation de proximité avec eux. »

Bruno Rogier va ainsi, avec l'aide de ses 70 managers régionaux, proposer aux concessions Renault d'aménager un showroom distinct Dacia, ou bien de mettre en place un site séparé. Elles pouvaient, bien sûr, ne rien changer à leurs habitudes, mais la promesse de voir leur chiffre d'affaires augmenter avec des investissements réduits a fait mouche. Ces points de vente bénéficient par ailleurs d'outils marketing - PLV, créations publicitaires, fichiers clients nécessaires pour relayer les campagnes nationales.

A ce jour, le réseau dédié à la marque compte 350 sites, dont 200 dédiés. Une stratégie qui porte ses fruits puisque, depuis sa mise en place, 60 % des ventes totales de Dacia sont le fait du réseau de distribution dédié (les 40 % restants pro-

viennent des concessions mixtes). Une tendance que Bruno Rogier entend bien accentuer: « Nous visons, d'ici à la fin de l'année, le nombre de 250 concessions dédiées uniquement à Dacia. »

Pour accompagner la professionnalisation de ce nouveau réseau, 250 vendeurs ont été recrutés. Formés à l'Ecole de vente Renault en technique de vente et financement des véhicules, ces commerciaux ont bénéficié d'un module spécifique à la marque roumaine. Afin de les imprégner de l'univers Dacia, Bruno Rogier a emmené ces nouvelles équipes à Bucarest pour découvrir la culture de la marque et rencontrer les concessions locales.

Les résultats de cette réorganisation n'ont pas tardé. 39 000 véhicules ont ainsi été vendus les trois premiers mois de l'année 2010, contre 66 000 pour toute l'année 2009.

Laure Tréhorel

Une augmentation des ventes de 50 % en 2009

Repères

Dacia
Activité
Constructeur automobile
CA 2009 Renault monde
33 712 millions d'euros
Réseau de distribution
350 points de vente, dont 200 dédiés à la marque Dacia
Effectif commercial
70 vendeurs

Jean-Loup Savigny, directeur commercial et marketing d'Arval Il accroît la présence de ses commerciaux auprès des clients

En déchargeant les agences commerciales des tâches administratives et en développant de nouvelles offres, Jean-Loup Savigny permet à Arval de traverser la crise sans dommage.

Productivité et rentabilité, voilà les deux mots-clés qui ont guidé Jean-Loup Savigny, directeur commercial et marketing d'Arval, pour l'année 2009. « Nous ne pouvions attendre que les effets de la crise économique et l'effondrement du marché du véhicule d'occasion s'atténuent », explique-t-il. Le n° 2 du marché de la location automobile longue durée se devait d'agir. Jean-Loup Savigny a donc orienté ses 20 agences commerciales vers le business. Désormais, tout ce qui appartient au domaine de la facturation, ou de la livraison des voitures n'est plus de leur ressort. Résultat: en centralisant l'ensemble de ces tâches de back-office en un lieu unique, Arval génère des économies d'environ 15 %. Surtout, les commerciaux se consacrent pleinement à la vente. De plus, le loueur a créé un centre téléphonique centralisant les appels de toutes les agences. En dégageant du temps pour les vendeurs, il a permis de doubler le nombre de rendez-vous clients en 2009.

L'objectif de Jean-Loup Savigny est d'étendre la présence de sa force de vente chez ses clients pour multiplier les opportunités de vente. Et il y a de quoi faire puisque le loueur ne fournit que 50 % du parc automobile de ses clients en véhicules de location longue durée. Arval mise sur deux nouveaux produits: l'assurance, qui existait auparavant mais qui était peu poussée, et le développement durable avec des offres d'éco-conduite et de prévention des risques. Deux produits sur lesquels les commerciaux ont été formés. Résultat: le nombre de contrats d'assurance vendus en 2009 a doublé. « 20 % de nos clients ont souscrit cette offre alors que nous estimons que la moyenne du marché est de 12 %, confie le manager. Au moment où nos concurrents ferment des agences, nous faisons l'inverse avec l'ouverture de bureaux près des centres d'affaires de BNP Paribas [maisonmère d'Arval, NDLR] pour être proches des clients de la banque. »

Malgré la crise, la réorganisation commerciale a stabilisé le positionnement d'Arval, qui occupe une part de marché de 17 % sur la location longue durée. Grâce à ce travail de fond, Arval pourra être bien plus agressif en termes de prix. De quoi fidéliser ses clients et surtout en attirer de nouveaux.

Laurent Bailliard

Repères

Activité
Location longue durée de voitures (LLD)
CA 2009 France
1,119 milliard d'euros
Effectif France
800 salariés
Effectif commercial
120 vendeurs