Rater l’informatisation de son équipe de vente

Notre rentabilité n''est pas suffisante. Nous allons équiper la force de vente en informatique.” Facile à dire, plus difficile à faire. Ce n''est pas que les outils manquent. Avec l''évolution technologique, les prix des portables ont chuté, alors que leurs fonctionnalités se sont étendues, et les PC de poche offrent une alternative intéressante. Les offres logicielles destinées à la force de vente s''affinent et s''intègrent à des solutions globales dites de CRM (customer relationship management). Pourtant, l''équipement d''un service commercial s''avère bien souvent délicat. “Les échecs sur les projets d''équipement de forces de vente sont beaucoup plus nombreux que sur ceux des services de gestion, car la résistance au changement est importante, remarque Frédéric Doumenc, manager responsable des solutions CRM au cabinet conseil KPMG France. Contrairement aux services de back office, les fonctions commerciales ne bénéficient pas d''une culture informatique. De plus, les forces de vente sont des populations indisciplinées et très autonomes, si bien que le lancement d''un projet d''informatisation est souvent perçu comme un moyen de contrôle.” Dans les projets d''équipement informatique des commerciaux, la dominante humaine est ainsi primordiale. On ne s''équipe pas d''une solution force de vente comme d''un nouveau bureau. Car il s''agit de remettre à plat les processus de travail et de vente. Rater son projet d''informatisation s''avère assez facile. Voici un mode d''emploi des erreurs les plus courantes. 1. Choisir une technique et non une stratégie “J''ai un projet : je veux mettre en place un outil d''automatisation de ma force de vente.” Cette petite phrase est bien connue des consultants. En voyant les progrès de ses concurrents, il est confortable d''expliquer leur courbe de croissance par leur taux d''équipement informatique. Pourtant, ce qui constitue et constituera toujours l''avantage concurrentiel, c''est d''abord et avant tout la finesse de la réflexion stratégique. “Nous constatons souvent un manque de réflexion en amont. Il faut d''abord se poser des questions du type : quelle est la segmentation de ma clientèle ? Comment je souhaite différencier le traitement des demandes ? Quel impact mon projet va-t-il avoir sur la stratégie globale de l''entreprise ? Quels sont mes objectifs précis afin de mesurer au final le succès de mon projet ?”, explique Frédéric Jurain, directeur de mission au cabinet conseil e-loyalty. Afin de s''assurer que le projet s''inclut, à court terme comme à long terme, dans les axes stratégiques de la société, il faut absolument qu''il soit initié non seulement par la direction commerciale mais aussi par la direction générale. Si les bonnes questions stratégiques n''ont pas été posées au départ, cela peut mettre rapidement en péril la rentabilité du projet. Car tous les services de l''entreprise se concentrent ensemble sur le traitement de la clientèle. Les points d''entrée du client dans la société se sont multipliés avec les centres d''appels, les services clients et les sites internet. La force de vente terrain n''est plus la seule à aller à la rencontre de la clientèle. “Le schéma classique d''avant qui consistait à dire "mon travail de directeur commercial, c''est de vendre, celui du directeur informatique, c’est d''équiper" s''estompe. Aujourd''hui, les directions commerciales ont conscience que ce n''est pas l''outil qui fait tout”, rassure Frédéric Jurain. 2. Ne pas anticiper les impacts psychologiques Imaginons que le premier écueil a été évité. Un groupe de pilotage, constitué de représentants des directions générale, commerciale, marketing et informatique a été constitué. Le comité a identifié deux problèmes clefs de l''entreprise : la conquête de nouveaux clients n''est pas assez importante et le coût par contact s''avère trop élevé pour trois segments de la clientèle. Il a été choisi d''équiper les commerciaux de PC de poche pour certains, de portables pour d''autres, avec une solution logicielle raccordée à l''intranet de la société, afin de faciliter les mises à jour destinées au service marketing et de compléter la base de données du service client. Les objectifs ont été mesurés sur un an, et le budget établi. Il reste à choisir les prestataires. Le seul problème, à ce stade du projet, c''est que l''impact psychologique de la nouvelle solution n''a pas été évalué. Voici la meilleure solution pour faire perdre six mois au projet. “L''erreur classique sur une majorité de projets, c''est de prévoir des actions de communication juste un mois avant le déploiement. Or, c''est très en amont qu''il faut tester les utilisateurs afin d''identifier les causes éventuelles de rejet”, remarque Olivier Bourassin, manager au cabinet conseil CSC Peat Marwick, qui conseille d''organiser des entretiens avec les managers et les commerciaux terrain. “On peut ainsi prévoir qu''un type de commerciaux sera moins réceptif à l''outil et changer en fonction de cela le planning de déploiement. Dans certains projets, il a fallu reprendre à zéro les actions de communication ou même revoir certaines fonctionnalités de l''outil.” 3. Signer avec des prestataires par sympathie Une fois la solution identifiée en fonction de la stratégie de l''entreprise et du budget envisagé, il s''agit de trouver les éditeurs appropriés. “L''essentiel, c''est de décider en terme d''architecture fonctionnelle, par rapport à l''ensemble des équipements de l''entreprise. Afin d''empêcher qu''une des pièces du puzzle menace de tout faire s’écrouler”, précise Frédéric Jurain. De même que pour la stratégie de vente, il s''agit ainsi de raisonner globalement. Si le service marketing par exemple dispose déjà d''un contrat de location évolutive pour son matériel informatique, il faut peut-être l''étendre aux équipes commerciales. L''achat de portables, moins en vogue qu''auparavant, peut s''avérer peu rentable, au rythme où vont les améliorations technologiques. Payer un loyer mensuel par machine permet d''être assuré de faire évoluer son parc en permanence. Le choix du prestataire se pose alors d''abord sur les services qu''il propose comme le remplacement du matériel ou encore l''assistance aux utilisateurs. Pour la partie logicielle, il faut se pencher sur la compatibilité du produit avec le système d''information existant, et aussi vérifier si le contrat avec l''éditeur prévoit les mises à jour futures de la solution. De plus en plus souvent, la partie de suivi de l''éditeur est assurée par les intégrateurs. 4. Concevoir l''outil sur le papier et non sur le terrain Après la phase de réflexion stratégique qui représente les trois quarts d''un projet d''informatisation de force de vente, il s''agit de concevoir concrètement l''outil logiciel qui va devenir le compagnon d''armes des commerciaux. Le plus mauvais réflexe est de penser que c’est à la direction commerciale de décider des fonctionnalités et aux utilisateurs terrain de suivre. Plus les vendeurs seront impliqués dans la construction de l''outil, plus vite ils se l''approprieront par la suite. La rentabilité de l''entreprise s''améliore d''abord sur le terrain, au contact du client. “Le choix de quelques utilisateurs représentatifs de la force de vente permet de réaliser le prototype et de tester les versions de l''outil”, conseille Frédéric Doumenc, de KPMG France. Ces testeurs doivent être recrutés parmi les figures de la force de vente : des vendeurs plus réceptifs à la technologie qui se transformeront auprès de leurs collègues en sponsors de l''outil. “Il faut déjà convaincre les responsables régionaux terrain, remarque Frédéric Doumenc, sinon le commercial ne suivra pas.” Des détails comme le nom final de l''outil ou la charte graphique des écrans prennent leur importance. Certains organisent des concours afin de trouver un nom à l''outil, d''autres lancent une action de stimulation afin de créer un logo spécifique. Si bien qu''une fois l''outil finalisé, chacun se sentira déjà un peu impliqué. 5. Ne pas motiver, ne pas former Même si la résistance au changement a été maîtrisée tout au long du projet, il ne faut pas pour autant négliger la phase de déploiement. Inutile de clamer haut et fort "voici votre nouvelle arme commerciale". C''est à ce moment qu''il faut vendre l''outil afin de s''assurer de la réussite complète du projet. “Il n''est pas toujours évident de vendre l''outil aux commerciaux, remarque Frédéric Doumenc. Le mieux est de les sensibiliser aux bénéfices du projet en les déclinant de manière personnelle : l''outil leur permet d''augmenter de 10 % leur chiffre d''affaires, de mieux connaître leur clientèle, de suivre efficacement leurs commissionnements.” Ces actions de communication doivent bien sûr s''accompagner de formations, modulées en fonction du niveau de chaque utilisateur. Enfin, si la force de vente s''équipe pour la première fois, il est bon de prévoir une phase intermédiaire où le papier n''est pas supprimé d''un coup mais où le basculement entre formulaires papiers et électroniques se fait peu à peu. L''essentiel étant toujours de garder en tête cet adage : la technique est le relais de la vente, et non l''inverse.

Synthèse Les échecs sont nombreux en matière d’informatisation des équipes de vente. Ce n’est pas que les outils, matériels et logiciels, manquent. Cela s’explique d’abord par la dimension humaine et politique très forte de ce type de projet. Un projet d''informatisation d''équipes de vente doit être conçu en accord avec la stratégie globale de l''entreprise. Les choix technologiques, au service des méthodes de vente, seront différents en fonction des orientations à court et long terme de la société, des prévisions d''attaques de marchés ou encore des segmentations prévues de clientèles. C''est pourquoi, le projet se doit d''être initié non seulement par la direction commerciale, mais aussi par la direction générale. Un outil destiné à la force de vente terrain doit s''interfacer avec tous les autres points d''entrée du client dans la société, comme les centres d''appels, les sites internet ou les services client. Afin de mener à bien le projet, il faut prévoir un groupe de pilotage constitué de tous les acteurs du projet : les directions de la communication, commerciale, générale, marketing, et informatique. Ce comité aura la charge de définir les objectifs du projet, d''établir le budget et le calendrier, et de choisir les prestataires. Il ne faut pas oublier d''anticiper dès ce stade les impacts psychologiques du projet. Des entretiens avec les managers et les commerciaux concernés permettent en effet de valider les choix effectués. Car il ne faut pas oublier qu''en cas de résistance non gérée au changement, la vie du projet sera compromise. P Comme lors de la première phase de réflexion, il s''agit de faire des choix technologiques en accord avec les autres équipements de l''entreprise. L''équipement de la force de vente terrain représente une partie de la stratégie de CRM (customer relationship management) de l''entreprise : tous les applicatifs dédiés à la gestion de la relation client, qu''il s''agisse des solutions de téléphonie, d''informatique ou bien encore d''internet, doivent être raccordés entre eux afin de capitaliser sur les données de la clientèle. Une fois la solution et les prestataires choisis, il reste à construire concrètement l''outil logiciel et à l''adapter à la société. L''implication des utilisateurs commence activement à ce stade. Le choix d''un site pilote et de commerciaux représentatifs de la force de vente qui vont tester l''outil permet alors de prendre en compte les remarques du terrain. La personnalisation des écrans aux couleurs de la société, le choix d''un nom apprécié de toute la force de vente sont autant de manières de communiquer sur le nouvel outil et permettent également d''impliquer de façon active les équipes de vente. Au moment du déploiement, il ne faut pas oublier de prévoir des actions de sensibilisation et de formation à la nouvelle solution. Encore plus s''il s''agit d''un premier équipement. L''objectif étant de faire comprendre à tous l''intérêt de l''outil, en insistant sur les bénéfices personnels, comme une meilleure visibilité de son secteur ou un suivi efficace de son commissionnement. Il est possible de prévoir une phase intermédiaire, pendant laquelle l''outil informatique n''est pas utilisé à fond, afin de laisser le temps aux plus réticents à l''informatique d''en maîtriser les secrets.