Stratégie grands comptes 5/5. Internationalisez votre stratégie grands comptes

Les entreprises sous sous pression. Face à des clients qui concentrent leurs achats et exigent de leurs fournisseurs une approche globale identique, elles n’ont pas d’autre choix que d’internationaliser leur structure grands comptes. « Peu d’entreprises adoptent une démarche proactive ; pourtant, elles sont de plus en plus nombreuses à mettre en place une cellule de vente globale », constate Dominique Soulier, directeur d’affaires au sein du cabinet de conseil Altédia Cogef. Un paradoxe qui s’explique aisément, selon Charles-Benoît Heidsieck, responsable du pôle études d’Open Step, filiale marketing stratégique d’Orga Consultants : « Les sociétés n’ont pas le choix, car cette évolution est la seule façon, pour elles, de rester en phase avec le marché. » Une évolution qui a un coût. En effet, donner une dimension internationale à sa stratégie grands comptes implique un remodelage complet de la structure comptes clés nationale, plus la formation ou le recrutement de responsables grands comptes internationaux. Sans oublier un travail préparatoire visant à négocier ce virage en douceur. « Il faut procéder par étapes, confirme Charles-Benoît Heidsieck. Dans un premier temps, il convient de cerner la notion de grand compte international pour l’entreprise et le profil exact de ces clients, puis de concevoir une offre sur mesure pour chacun. » C’est sur ce thème que planche actuellement Laurent-François Koechlin, directeur commercial Europe de NextiraOne, entreprise américaine de solutions de télécommunication. « Nous avons demandé aux filiales d’identifier les noms des grands comptes éligibles au rang de comptes clés internationaux, explique-t-il. Puis, nous étudions chaque cas afin de dresser une liste définitive. »

Deux modèles d’organisation

Deuxième étape clé dans le processus d’internationalisation de la stratégie grands comptes : définir l’organisation à mettre en place. Ici, deux modèles s’affrontent. Le premier, décentralisé, a pour principe de conserver l’organisation nationale et d’y adjoindre une équipe de comptes clés internationaux assurant un rôle de coordination. Le second, plus opérationnel, s’appuie sur une cellule Europe, Asie ou États-Unis, chargée de prendre les décisions centrales et de les faire appliquer dans l’ensemble des filiales. « D’un côté, vous avez une organisation fonctionnelle, où la concertation prime, souligne Dominique Soulier. De l’autre, une structure directive, assurant le pilotage des grands comptes et génératrice de cohérence. » En clair, deux modèles opposés, mais tout aussi intéressants. Alors, comment trancher ? En tenant compte de deux critères fondamentaux : l’organisation de ses clients et la nature de leur activité. C’est ce second paramètre qui a orienté le choix de Laurent-François Koechlin. « La moitié de notre chiffre d’affaires est assurée par notre activité de service. Il était impératif de maintenir une proximité géographique avec nos clients, ce qui est plus aisé dans le cadre d’une organisation décentralisée. » Concrètement, le directeur commercial Europe prévoit de nommer un représentant, au niveau européen, pour chaque compte clé international. Son rôle ? « Mettre en place le plan business du client et définir les objectifs pays par pays, sans rien imposer aux filiales », indique-t-il. Autre entreprise, autre stratégie. Air France a opté, en 2001, pour un modèle centralisé et mis en place une équipe de “global account management”. Les raisons de ce choix ? « La direction des achats de nos clients est globale, notre cellule de vente devait donc refléter cette structure, précise Bruno Georgelin, directeur grands comptes. De plus, l’un des éléments essentiels de notre offre est le prix. Or les services de pricing étaient déjà centralisés chez Air France. »

Un relais local indispensable

Pour faire appliquer localement les décisions de son équipe de grands comptes internationaux, la compagnie aérienne s’appuie sur une force de vente et un directeur régionaux. Car internationaliser sa stratégie grands comptes, c’est harmoniser et standardiser l’offre faite au client, sans pour autant ignorer les disparités locales. « Si je dois assurer une livraison en quatre heures pour mon client au Brésil, je vais tenir compte des conditions douanières de ce pays et donc prévoir le stock sur le site », illustre Michel Milerioux, directeur du compte Peugeot (PSA) au sein de la division information et communication de Siemens. Sélectionner avec soin ses responsables grands comptes internationaux est, alors, primordial. « L’idéal est de constituer une équipe pluriculturelle et polyglotte », affirme Charles-Benoît Heidsieck. Dans tous les cas, une phase de formation est indispensable. Air France a mis au point un programme complet, alliant initiation culturelle et remise à niveau linguistique. L’objectif ? « Donner aux grands comptes internationaux un minimum de clés leur permettant d’adopter le bon comportement lors d’une négociation, quelle que soit la nationalité du client », souligne Bruno Georgelin. Morale de l’histoire : pour réussir l’internationalisation de sa structure grands comptes, il faut s’en donner les moyens.

Témoignage

Michel Milerioux, directeur du compte PSA au sein de la division information et communication de Siemens « Un seul interlocuteur pour chaque grand compte international » L’internationalisation de la structure grands comptes de Siemens s’est faite en deux temps. Première étape : la nomination de key account managers, chargés de fédérer, pour un seul grand compte, les différentes activités du groupe à un niveau national. Deuxième étape : l’extension du rôle de ces key account managers – rebaptisés corporate account managers – à l’échelle internationale. Le but ? « Que le client n’ait plus en face de lui qu’un seul interlocuteur Siemens lui garantissant d’être considéré équitablement comme un grand compte dans tous les pays, même dans ceux où sa présence au sein du tissu local le classe comme une PME », explique Michel Milerioux, directeur du compte PSA. “Ambassadeur” de son client, le corporate account manager n’est pas seul pour faire appliquer, partout dans le monde, les décisions internationales. Dans chaque pays, un représentant de Siemens assure la coordination locale. « Il est chargé de mettre en œuvre la stratégie corporate et me donne un feed-back des attentes du client. C’est un relais essentiel. »

Avis d’expert

Charles-Benoît Heidsieck, responsable du pôle études d’Open Step (Orga Consultants) « Internationaliser sa structure grands comptes est hasardeux » Pour Charles-Benoît Heidsieck, donner une dimension internationale à sa stratégie grands comptes comporte un certain nombre de risques, dont l’entreprise doit avoir conscience avant de se lancer. « Entreprendre un tel projet coûte cher, en termes d’outils, de recrutement et de formation, indique-t-il. Et cela n’est pas forcément rentable. En clair : comme le pouvoir de négociation du client augmente, la marge de l’entreprise va, elle, baisser. » Autre danger : celui de ne pas réussir à suivre ses clients dans leur développement. « Il faut posséder la structure nécessaire pour assurer au grand compte international le même service au Brésil qu’en Chine. Si un problème survient dans une filiale, cela va rejaillir sur les autres. » Enfin, répondre aux exigences des grands comptes internationaux ne doit pas faire oublier à l’entreprise les autres clients moins dimensionnés.

À retenir

C’est sous la pression de leurs clients qui concentrent leurs achats, que les entreprises mettent en place, peu à peu, des structures grands comptes internationales. En termes d’organisation, les entreprises ont le choix entre un modèle centralisé, très opérationnel, et un modèle plus éclaté, privilégiant le fonctionnel. Quel que soit le modèle choisi, un relais local est essentiel pour assurer la mise en application des décisions prises par les grands comptes internationaux.