Écrire une page européenne sans perdre de plume

Action Commerciale — Sanford, “division instruments d’écriture”, du groupe américain Newell Rubbermaid Inc, a attendu quinze ans pour s’intéresser au Vieux continent. Pourquoi ?

François Louvet

: Tout simplement parce que la conquête du marché américain a pris quinze ans. Ensuite, une fois que le groupe a acquis la position de leader qu’il occupe aujourd’hui, ses responsables se sont très normalement demandé où ils allaient bien pouvoir étendre leur champ d’investigation. À ce moment-là, l’Europe s’est très naturellement imposée. C’est alors que la division “instruments d’écriture” du groupe Newell Rubbermaid Inc, a investi le marché européen en procédant par acquisition de marques de renommées existantes. En 1999, Sanford a racheté l’Allemand Rotring et le Français Reynolds. Puis, en 2001, elle a repris Waterman, Parker et Paper Mate, ex-Gillette.

Le groupe Sanford en tant que tel n’est pas connu ; pourtant, il pèse plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires en France. Comment l’expliquez-vous ?

La structure européenne de Sanford est toute jeune. Elle a à peine quatre ans, mais elle possède un atout formidable pour réussir. Cet atout, c’est son portefeuille de marques prestigieuses, déjà très connues en Europe : Parker, Waterman, Paper Mate, Rotring et Reynolds.

Justement, certaines de ces marques ne sont-elles pas concurrentes ?

Au départ, il y a encore quinze mois, certaines l’étaient. Lorsque Sanford Europe a été constitué, l’une des premières actions de l’équipe de direction a consisté à clarifier le rôle de chaque marque pour les rendre complémentaires. Aujourd’hui, nous sommes présents sur l’ensemble du marché de l’écriture, du segment le plus fonctionnel (avec Reynolds par exemple), au segment haut de gamme, avec Waterman. Chaque marque a sa propre personnalité et surtout une forte notoriété. Parmi les quatre marques qui arrivent en tête des études de notoriété en France (Bic, Waterman, Reynolds et Parker), trois sont issues du groupe Sanford.

Comment Sanford gère-t-il cette diversité, sur un plan marketing et commercial ?

Sur un plan marketing amont – travail sur le design des produits, l’assortiment des gammes, l’évolution des collections –, les marques sont autonomes. En revanche, le marketing opérationnel, qui consiste à accompagner le lancement et la commercialisation des produits sur le marché, est coordonné au niveau du groupe. Nous avons créé des structures marketing et commerciales par circuit de distribution et non par marque. Nous disposons aujourd’hui de cinq forces de vente qui s’adressent spécifiquement aux grandes et moyennes surfaces, aux magasins “traditionnels” (détaillants, papetiers, grands magasins, etc.), aux spécialistes des fournitures et matériels de bureau (Guilbert, Lyréco, etc.), aux boutiques de prestige et entreprises qui offrent nos produits en tant que cadeaux d’affaires ou objets promotionnels. Au total, notre équipe de vente compte environ soixante-dix commerciaux “terrain” et “grands comptes”, encadrés par cinq directeurs des ventes et un directeur commercial France.

Comment s’est déroulée la transition pour les commerciaux ? Sont-ils passés facilement de leur métier de commercial “monomarque” à celui de “multimarque” ?

Oui, les commerciaux ont bien négocié ce virage. L’équipe est composée d’ex-commerciaux Gillette, Reynolds ainsi que de collaborateurs recrutés plus récemment. Pour les anciens, la reprise de leur entreprise par Sanford a été l’occasion d’enrichir la gamme sur laquelle ils travaillaient. Aujourd’hui, Sanford possède une force commerciale numériquement très puissante et très présente sur le terrain.

Sur le plan européen, vous avez opté pour un découpage en trois zones. Pourquoi cette organisation ?

Nous avons effectivement opté pour une organisation en trois zones : l’Europe du Sud comprend la France, l’Italie, l’Espagne, le Portugal et le Benelux ; l’Europe du Nord est constituée de la Grande-Bretagne, de l’Irlande et des pays scandinaves ; et enfin l’Europe centrale regroupe l’Allemagne, l’Autriche, la Suisse, la Grèce et les pays de l’Est. Chaque zone est organisée autour d’une structure opérationnelle : un vice-président entouré d’un directeur commercial, marketing opérationnel, financier et des ressources humaines. Notre objectif ? Multiplier la communication et les échanges entre les pays, afin que chacun profite des expériences des autres et, ainsi, avance plus vite.

Vous placez également la communication et les échanges au cœur de l’organisation de la force de ventes de chaque pays. Comment travaillent aujourd’hui les commerciaux de Sanford France ?

Ils sont bien entendu équipés d’ordinateurs portables qui leur permettent de gérer leur portefeuille clients ou encore de prendre les commandes. Nous venons, par ailleurs, de mettre en place un système de datawarehouse, autrement dit une gigantesque base de données qui va nous permettre de “faire parler les chiffres”. Les services commerciaux, les chefs de vente régionaux, le service marketing, toute notre force de vente, vont désormais disposer d’informations, récentes précises et pertinentes pour prendre les bonnes décisions.

Envisagez-vous de vous lancer un jour dans la vente directe, via Internet ou d’autres canaux de distribution ?

Aujourd’hui, ce n’est pas dans les projets du groupe. L’un des leitmotive de Sanford est au contraire de tisser des liens forts entre la marque et ses distributeurs. C’est l’une des clés de notre succès. Nous préférons nous comporter en partenaire de nos distributeurs, plutôt que faire de la vente en directe, via Internet ou des boutiques en nom propre. Nous avons un site Internet, bien entendu, mais qui n’est qu’une vitrine de la marque. Si demain, les consommateurs changeaient totalement de comportement d’achat et se tournaient vers le Net, alors nous aviserions... Mais ce n’est pas à l’ordre du jour.

Depuis le début de l’année, vous avez entrepris de gros chantiers, notamment sur Waterman. En quoi cela a-t-il consisté exactement ?

Waterman est une marque qui bénéficie d’une image forte. Une marque qui offre un éventail de produits extrêmement large et s’intéresse aussi bien aux teenagers qu’aux amateurs de produits haut de gamme. Nous avons donc décidé de décliner la gamme en créant W by Waterman pour le circuit des GMS, qui se positionne sur le marché des teenagers, tout en conservant le fameux W que tout le monde connaît pour nos produits plus classiques, distribués en boutique. Nous travaillons aussi à la notoriété de Paper Mate sur un plan international, en renouvelant très largement les gammes de produits de la marque, qui intègrent de plus en plus d’innovations technologiques. Sans compter que nous multiplions les innovations sur les produits Reynolds...

Justement, quelle importance accordez-vous à l’innovation ?

Sur notre marché, c’est véritablement le nerf de la guerre. Rien qu’en France, une vingtaine de collaborateurs travaillent à la recherche et au développement. Il peut s’agir d’innovations technologiques ou de nouveautés produits, basées sur le design ou le marketing. Nous avons par exemple lancé Crealo, des feutres dessin Reynolds super lavables, un stylo bille effaçable pour Paper Mate et des recharges à encre gel de Parker.

Vous avez démarré votre carrière comme chef des ventes régional. Quels sont vos liens, aujourd’hui, avec la fonction commerciale ?

Il est essentiel de rester très étroitement en lien avec les activités commerciales de l’entreprise et l’actualité des clients, y compris lorsque l’on occupe la place de président. Pour ma part, je m’y efforce, en tournant, quand je le peux, avec un commercial, en assistant le plus souvent possible aux conventions forces de vente, en visant l’ensemble des documents commerciaux qui servent de support à la force de vente et, enfin, en assistant, par exemple, aux présentations des projets de produits nouveaux. Personne ne doit s’enfermer dans sa tour d’ivoire, pas plus les collaborateurs du service marketing que moi-même. On apprend aussi beaucoup en poussant la porte d’une boutique un samedi après-midi... Tout simplement !

Parcours _ 1984. Après des études d’ingénieur Sup’Télécom et un passage à l’Insead où il décroche un MBA, François Louvet devient chef des ventes régional chez L’Oréal. En 1986, il créé la société de distribution des lunettes Cartier, qu’il dirige jusqu’en 1990. _ 1990. En Espagne, il entre chez Rothmans comme directeur commercial et marketing. _ 1992. En France, François Louvet entre chez Essilor. Il occupe successivement les postes de directeur de la division lunettes de luxe, directeur France et, en 1994, directeur des filiales européennes jusqu’en 1999. _1999. Vice-président pour le marketing opérationnel, chez Trader.com. _ 2001. François Louvet intègre Sanford, au poste de président France et vice-président Europe du Sud. Il prend en charge le développement, en France, du portefeuille de marques de Sanford.