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Méthodologie

La boîte à outils du Management transversal
Chapitre IV : Susciter une coopération durable

Fiche 06 : Centré sur soi ou sur l'autre

  • Retrouvez 6 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 1 déc. 2017
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La boîte à outils du Management transversal

8 chapitres / 58 fiches

Se centrer sur soi ou sur son interlocuteur en fonction des situations

En résumé

Les 5 niveaux de centration, outil inspiré par les niveaux d'écoute d'Elias Porter, fournissent au manager transversal des repères qui l'aide à choisir de :

  • se centrer sur lui en adoptant une des attitudes suivantes : évaluation, interprétation, conseil ;
  • se centrer sur son interlocuteur : écoute active, écoute empathique.

Un niveau de centration est efficace quand il correspond aux degrés de maturité professionnelle (voir outil n° 32), relationnelle (voir outil n° 34) et émotionnelle (voir outil n° 35) de son interlocuteur.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Choisir de se centré sur soi ou sur son interlocuteur en fonction des situations.

Contexte

Les entretiens que mène le manager transversal avec des intervenants dans le cadre de la mission transversale : clarification des contributions attendues...

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Clarifier ce que l'interlocuteur attend du manager transversal.
  • Choisir le niveau de centration en fonction des besoins.

Méthodologie et conseils

Centration sur soi

  • Niveau 1 " Évaluation " : porter un jugement sur ce que dit son interlocuteur.

À utiliser : face à une demande d'avis, de feedback ou de validation d'une solution envisagée par l'interlocuteur.

À éviter : S'il ne correspond pas à la demande de l'interlocuteur. Il provoque alors de l'inhibition, de la culpabilité ou de la révolte.

  • Niveau 2 " Interprétation " : proposer à son interlocuteur une signification de ce qu'il dit pour lui montrer des aspects qui lui échappent ou le sens caché de ce qu'il dit.

À utiliser : L'interprétation correspond à la demande. Elle clarifie le problème ou facilite l'expression de l'autre si elle est acceptée.

À éviter : elle risque de maintenir l'interlocuteur dans la dépendance ou de provoquer irritation, agressivité ou blocage.

  • Niveau 3 " Conseil " : suggérer, donner des conseils ou indiquer à son interlocuteur ce qu'il devrait faire.

À utiliser : le conseil correspond à la demande de l'interlocuteur qui n'a pas la compétence pour trouver seul la solution. Il permet de le rassurer s'il a confiance dans l'expertise du manager transversal.

À éviter : quand il ne correspond pas à la demande ou que la demande de conseil est pour l'interlocuteur un moyen de maintenir sa dépendance en se faisant prendre en charge par le manager transversal.

Centration sur l'autre

  • Niveau 4 " Écoute active " : poser des questions ouvertes pour reformuler ensuite fidèlement les opinions, les faits relatés par son interlocuteur.

À utiliser : face à un interlocuteur dont la maturité professionnelle est forte et qui est capable de trouver par lui-même la solution à la situation.

À éviter : face à un interlocuteur qui attend un avis, un conseil. L'écoute active génère alors de l'insécurité chez lui face au refus d'engagement du manager transversal.

  • Niveau 5 " Écoute empathique " : s'intéresser sincèrement à son interlocuteur et écouter les opinions, les faits mais également le ressenti pour ensuite reformuler à ces trois niveaux.

À utiliser : lorsque le manager transversal perçoit une charge émotionnelle dans les propos de son interlocuteur. Cette attitude est particulièrement utile pour développer la maturité émotionnelle (voir outil outil n° 35).

À éviter : écouter avec empathie sans faire clarifier le besoin et la demande de l'autre.

Avantages
  • Permet de répondre à la demande de l'interlocuteur et favorise le développement de sa maturité.
Précautions à prendre
  • Être disponible pour se centrer alternativement sur soi et sur l'autre.
  • Faire clarifier la demande de la part de son interlocuteur.

Jean-Pierre TESTA, Bertrand DEROULEDE

Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
rédacteur en chef

La Lettre de la Rédac

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