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La boîte à outils du Management
Chapitre II : Le manager face au collaborateur

Fiche 03 : Le management situationnel

  • Retrouvez 8 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 1 déc. 2017
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La boîte à outils du Management

8 chapitres / 64 fiches

Adapter son style de management à la situation

En résumé

Parce qu'il gère une équipe composée avant tout d'individualités, le manager doit adapter son management à chacun de ses collaborateurs. Il n'y a pas un style de management idéal, mais des styles adaptés à diverses situations. Telle est l'approche de Hersey et Blanchard qui propose de classer les collaborateurs selon deux critères : la compétence, c'est-à-dire le savoir, fait de savoir-faire et de potentiel, et l'engagement, c'est-à-dire le (bon) vouloir, fait de motivation et de confiance en soi. L'efficacité dépend de la capacité du leader à adopter le style qui convient le mieux à la situation.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Le management situationnel est un outil qui permet à tout manager de prendre du recul par rapport à ses pratiques de management, à être plus souple et plus en accord avec chaque membre de son équipe. Il donne des points de repère au manager pour développer l'autonomie des personnes dont il a la responsabilité.

Contexte

Les études de Blake et Mouton faisaient référence à un style installé (autocrate ou laxiste, social ou intégrateur). Quelle que soit la situation ou la personne, Hersey et Blanchard réfutent et affirment l'importance du contexte et de la personnalité du collaborateur.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Distinguer quatre niveaux de maturité des collaborateurs. Sera dit " professionnellement mature " l'individu capable de s'autodiriger dans sa tâche, s'en tenant pour responsable et motivé par ses propres résultats. Le degré de maturité dépend donc de la compétence et de l'intérêt pour le travail :

  • D1 : Maturité " faible " : les collaborateurs n'ont pas les connaissances nécessaires et sont peu motivés.
  • D2 : Maturité " moyen-faible " : malgré un manque de connaissance, les collaborateurs sont motivés.
  • D3 : Maturité " moyen-élevé " : malgré les connaissances, les collaborateurs sont peu motivés.
  • D4 : Maturité " élevé " : les collaborateurs sont à la fois motivés et compétents.

Identifier le stade de maturité d'un collaborateur et l'accompagner dans son évolution. La maturité professionnelle est susceptible d'évolution. Comme un éducateur, le manager doit reconnaître où se trouve le collaborateur, et accompagner son évolution en adaptant son comportement : très présent et exigeant au départ, il doit peu à peu développer l'autonomie.

Adapter pour cela son style de management :

  • Le manager " directif " encadre de près les jeunes collaborateurs peu expérimentés et peu compétents, il donne des ordres précis et des instructions individualisées, il effectue des contrôles réguliers.
  • Le manager " persuasif " peut laisser un peu d'autonomie à la personne. Il explique le pourquoi et le comment des choses, et contrôle très fréquemment les résultats.
  • Le manager " participatif " peut laisser encore plus d'autonomie et associer la personne à la prise de décision.
  • Le manager " délégatif " doit laisser le collaborateur prendre des décisions et l'en informer ensuite. Le contrôle est donc ici a posteriori, dans le cadre d'une délégation formalisée. Il partage la responsabilité et développe la prise d'initiative en accordant le droit à l'erreur.

Méthodologie et conseils

Le manager doit donc être très flexible et selon les cas, passer du directif au délégatif, en passant par le persuasif et le participatif.

Avantages

  • Reconnaître qu'il n'existe pas de bon style de management ; le bon manager est celui qui sait s'adapter aux situations et aux personnes.
  • Proposer un modèle simple et réaliste.

Précautions à prendre

  • Les attitudes ne sont pas permanentes, il peut se produire des régressions : une baisse du moral ou de l'efficacité. Le manager doit alors adapter son attitude à ce nouvel état ; revenir à un style plus directif ou témoigner plus d'attention et de considération...

Comment être plus efficace ?

Vous trouverez ci-dessous différents cas illustratifs du management situationnel, car ils demandent en fonction de la situation, un style de management adapté.

Cas 1 : Répondre aux demandes

Vous êtes responsable d'un service fonctionnel qui doit répondre très souvent aux sollicitations des différents responsables des services internes à l'entreprise ; votre nouvelle secrétaire travaille depuis un mois avec vous ; c'est son premier poste.

Elle ne parvient pas à faire face aux demandes des autres services et à accomplir le travail que vous lui demandez.

Cas 2 : Implanter des terminaux portables

Vous dirigez un secteur commercial dans une grande entreprise, les résultats sont bons grâce à un engagement personnel réel de la plupart des membres de votre équipe ; vous souhaitez mettre en place une nouvelle organisation informatique qui permettra aux vendeurs d'utiliser des terminaux portables et de saisir directement les informations sur le terrain.

Vous avez évoqué cette situation en réunion avec l'ensemble des personnes concernées, et vous avez pu constater que l'accueil de ces idées était en général assez bon, bien que la connaissance technique du système échappe à la plupart d'entre elles, peu habituées à l'utilisation de matériel informatique.

Le cas est celui d'une équipe dont les membres sont personnellement engagés dans le travail, et qui accueille favorablement une nouvelle organisation. La seule réserve porte ici sur les connaissances techniques dans le domaine afin que le groupe ait la compétence pour gérer complètement le projet par lui-même.

Cas 3 : Réduire le budget de 15 %

Vous êtes responsable d'un département qui comprend plusieurs services. Vous venez de passer deux heures avec les autres chefs de département pour préparer le budget de l'année prochaine. Les décisions de la direction générale sont impératives : il faut réduire les coûts de 15 % par tous les moyens.

Vous saviez qu'il y aurait des mesures dans ce sens mais 15 % c'est beaucoup ! Vous méditez seul pendant un moment puis vous décidez d'annoncer la nouvelle à vos collaborateurs.

Il s'agit d'annoncer une décision difficile à un groupe qui aura probablement des réactions vives. Les membres du groupe sont eux mêmes des managers.

Cas 4 : Lancer un projet ambitieux

Cet ingénieur d'étude (30 ans) est arrivé depuis deux ans dans votre service. Vous lui avez confié des activités variées qu'il a toujours accomplies avec sérieux et efficacité, mais avec des méthodes qui vous ont surpris, bien que vous en reconnaissiez après coup la validité.

Vous avez eu à plusieurs reprises l'occasion de vérifier qu'il travaillait en bonne intelligence avec ses collègues et qu'il était très apprécié pour ses compétences, sa disponibilité et son engagement dans les activités. Il vous a proposé une idée qui conduit à réaliser un projet assez ambitieux, dont la réussite serait importante pour l'ensemble du service. Après mûre réflexion, vous avez décidé de lui confier la conduite de ce projet.

L'efficacité ne réside pas dans un style, mais dans la capacité du leader à appliquer le style le plus adapté.

CAS : Choix des styles de management

Source : inspiré d'Olivier Arnault, 2009.

Cas 1

On reconnaît dans ce cas la situation d'une personne débutante qui a besoin d'un style directif. Il convient donc dans un premier temps de lui expliquer très clairement les tâches qu'elle doit accomplir et de superviser étroitement son travail, pour qu'elle le maîtrise mieux. Par la suite, elle pourra gagner progressivement en autonomie.

Cas 2

Vous vous associez à un groupe de travail comprenant des vendeurs et des informaticiens. Vous aidez ensuite le groupe à mettre en rapport les besoins des uns avec les propositions des autres. Vous vous retirez progressivement pour laisser ce groupe mettre en oeuvre le système. Vous intervenez aux dates clés de l'opération en cas de difficultés.

Cas 3

Vous décidez donc d'adopter un comportement explicatif et persuasif pour exposer des mesures qui de toute façon sont déjà décidées, et consultatif quant à la manière de réaliser ce qui est demandé.

Cas 4

Le collaborateur présenté dans ce cas est compétent et motivé. Ses rapports avec l'environnement de travail sont bons et une opportunité se présente de lui confier une mission importante. Vous décidez donc de lui confier le projet dans son ensemble en restant disponible à sa demande pour toute question qu'il aurait à vous soumettre.

Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl

Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
rédacteur en chef

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