Aurez-vous le courage d'augmenter vos prix ?

Face à une pression durable sur les marges, les deux leviers les plus souvent employés par le chefs d'entreprise sont la réduction des coûts et l'augmentation des volumes. Méthodes pertinentes certes, mais souvent insuffisantes à terme. Or les marchés B2C ne peuvent-ils pas nous en appendre beaucoup pour booster efficacement les marges B2B ?

SORTIR DE DYPTIQUE PRIX/VOLUME 

La convocation qu’avaient reçue Odile Gealmon, Hadrien Kürie et leurs collègues de leur PDG Jean Lassalle était succincte « Date : lundi 14, 9h30. Lieu : salle 21. Objet : marges ». Depuis la fusion de MECAPORT* et 360SECURITI, Hadrien avait passé au crible le nouveau portefeuille de la société et avait focalisé son attention sur les portails sécurisés de MECAPORT (voir Réussir l’intégration…sans désintégrer l’entreprise) dont la marge brute était scotchée sous la barre des 40%. Ce matin du 14, Hadrien et Odile se préparaient à présenter les résultats des 3 semaines d’analyse et leurs options.

Lassalle fit à son habitude le service du café, le temps que les participants s’installent et ouvrent leurs ordinateurs. Jean aimait ces quelques minutes qui précédaient les sessions de travail les plus ardues, il en profitait pour prendre la température comme il le faisait autrefois, jeune ingénieur commercial débutant, auprès de ses clients avant d’aborder le vif du sujet.

« La réunion de ce matin doit nous permettre de décider d’un plan d’action pour reconstituer nos marges, en particulier sur la gamme GATOR qui est mise à mal par nos concurrents du Sud-Est asiatique » commença Jean. La situation était en effet devenue intenable pour l’entreprise qui n’avait ni la structure de coûts ni les volumes de ses adversaires, alors que la gamme GATOR de portes et portails industriels avait été un succès de longue date.

La réponse classique à une problématique d’effritement des marges est
1. Baisser les couts de conception, approvisionnement, production, distribution et support ;
2. Augmenter les volumes pour réduire les coûts marginaux, déplacer le point mort et accroître la pression sur les fournisseurs.

Cependant MECAPORT avait déjà exploré ces pistes avec un succès mitigé qui ne traitait que marginalement les problèmes…de marges, tout en consommant du cash et de l’énergie. Le pire est que ces améliorations avaient principalement servi à donner des remises supplémentaires aux clients. De fait les commerciaux faisaient leur quota et l’entreprise réduisait sa marge opérationnelle !

L’autre voie explorée était le « re-design » ou « down-sizing» de la gamme GATOR. Isobel Ferguson et son équipe de R&D avait bien réussi à gagner 8% sur le coût de fabrication en éliminant quelques pièces surdimensionnées. Mais comme le disait l’écossaise « tu mets un moteur de Clio dans une Aston Martin DB7, cela te coûte aussi cher mais en plus personne n’en veut ! ».

OSER LE BENEFICE CLIENT

« Alors il ne reste qu’une solution : augmenter les prix ! » lâcha Odile le plus sérieusement du monde.  

La réponse de Georges Aussie, son responsable des ventes, avait fusé : « Tu n’y penses pas. Déjà on se fait tailler de croupières par les concurrents directs, sans parler de tous ceux qui viennent avec des designs beaucoup plus légers et moins chers. Et maintenant tu veux nous tuer. Dans ce cas là, on n’a qu’à se retirer du marché le plus vite possible et on n’en parle plus ! ».

Loin d’être une grossière provocation, la proposition d'Odile était le fruit du travail mené avec Hadrien et Isobel. L’exposé qu’ils en firent se résumait en 3 points :

1. Segmentation fine : le marché des portails de sécurité (hormis les sites classés SEVESO 2) est constitué de segments très divers qui vont du produit le plus basique avec une sécurité très limitée à la grille a haute résistance. 

2. Utilité réelle : l’étude clients qu’avait menée Isabelle avec Georges avait révélé que 60% des clients de GATOR ne connaissait l’existence des systèmes de sécurité complexes que ce portails comprenaient en standard.

3. Prix juste : au cours des années, l’offre GATOR avait inclus dans un seul lot les grilles elles-mêmes mais aussi leur personnalisation, l’installation et les essais sans limite de durée, la formation des techniciens de maintenance sur site, le centre de support 24/7, la mise à disposition sur site des pièces d’usage. MECAPORT espérait ainsi se démarquer par rapport aux concurrents qui avaient une offre plus restreinte, mais sans grand succès.

Odile distribua des copies d'un article paru dans l’hebdomadaire anglais The Economist : « Thinking twice about price » que lui avait montré le consultant qui accompagnait 360SECURITI dans la transformation de sa fonction sales et marketing. La thèse développée dans cette tribune ainsi que dans l'article du Figaro sur l'augmentation du ticket moyen chez Hyppopotamus concernaientt certes les marchés B2C (aérien, automobile, restauration, etc.)  mais corroborait à 100% ses recommandations :

1. Vendre du bénéfice client. Les gens, entreprises comme consommateurs, achètent non pas un produit mais le bénéfice que celui leur apporte. Pour cela il faut segmenter les prospects de MECAPORT et viser ceux qui sont prêts à payer un premium prix car leurs exigences de sécurité sont plus élevées que ceux de la moyenne. Renault et Logan sont en passe de réussir cette segmentation par l’offre.

2. Ne pas faire payer aux clients ce dont ils n’ont pas (la perception du) besoin. En clair concevoir des gammes de produits et services qui offrent des options payantes sur la base d’un prix d’entrée attractif au lieu de faire un « bundling » comme l’a fait MECAPORT. BMW et les parcs Disney font référence dans cette approche incrémentale du pricing des biens et des services.

3. Ecouter et informer le client. Si les utilisateurs et les acheteurs ne se rendent pas compte de la richesse des fonctionnalités d’un produit, ils le trouveront trop cher par rapport à une alternative basique. MECAPORT doit écouter ses utilisateurs les plus satisfaits pour comprendre comment ils utilisent leurs GATOR. A partir de là, tous les supports marketing de MECAPORT doivent faire connaître ces usages possibles, et en faire un avantage compétitif efficace.

ALIMENTER LA MARGE OPERATIONNELLE AVEC COURAGE

 Le plan d'engagement d'Odile et Hadrien pour les 9 mois à venir, avec ses échéances à 30/60/90 jours, impliquait toutes les fonctions de l’entreprise sur un projet cohérent : le volet financier tenait la route avec un cash-flow positif au bout de 6 mois.

Lassalle fit un tour de table pour s’assurer de l’engagement de tous ses collaborateurs. Le premier, le DRH Alexis Donizetti prit la parole « Tu sais que je suis plus amateur de voitures rapides – plutôt Maserati qu’Aston ma chère Isobel – que de portails d’usines, mais j’ai bien compris que cette approche sera une excellente occasion pour renforcer la cohésion de nos équipes qui ont été secouées par la fusion. Vous pouvez compter sur mon implication dans cette opération de transformation…du pricing ».

« Il y a un dernier point que je veux souligner. Notre crédibilité vis-à-vis de nos clients, nos collaborateurs, nos partenaires et nos investisseurs va nous imposer de respecter cette ligne de conduite sur la tarification » ajouta Jean. « Cela va demander du courage managérial, surtout quand les commerciaux vont venir quémander des discounts. A nous d’être cohérents et forts dans l’implémentation de cette stratégie. Et que cela ne nous empêche pas aussi d’être astucieux ! »

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LES ENTREPRISES SONT DES CONSOMMATEURS (PRESQUE) COMME LES AUTRES

Avec la consumérisation des comportements sociaux, les responsables Vente et Marketing B2B ont beaucoup à apprendre de leurs collègues du B2C pour améliorer leurs pratiques professionnelles…et leurs marges.

Les règles fondamentales du commerce s’appliquent tout aussi bien dans un secteur comme dans l’autre : l’entreprise qui réussit est celle qui propose un produit à un prix qui correspond à son utilité pour le client, non pas au coût de fabrication multiplié par 2 ni à celui de la concurrence moins 15%. A elle ensuite de s’organiser pour que ce prix permettre de générer le taux de marge requis. Dans cet ordre là.

Ce courage managérial doit s’appuyer sur des outils, des expertises et des processus efficients. Ceux-ci existent à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, il ne tient aux responsables Ventes et Marketing d’y faire appel.

*: Comme tous les cas de cette série celui-ci est fictif et destiné à illustrer le propos de l’auteur – nos lecteurs sont invités à le commenter