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Quel doit être le rôle des managers dans cette gestion du succès et de l'échec ?

Tout part de la gouvernance : c'est elle qui doit laisser les coudées franches. D'où l'importance de la création d'une culture interne, pour accepter de voir une partie de ses ressources allouées à autre chose que la production immédiate, même si cela devait déstabiliser le business existant.

Voir le monde non tel qu'il est mais tel qu'il pourrait être

Les hauts managers doivent donc être formés à gérer non seulement la croissance mais aussi la décroissance. Un bon manager doit pouvoir faire accepter une décision qui, d'un point de vue contrôle de gestion immédiat, n'est pas rationnelle, et convaincre que les ressources employées pour aller dans l'innovation prospective ne sont pas un gaspillage et permettront un jour de se réinventer, voire de s'autodisrupter.

Il faut donc pouvoir miser sur des managers formés différemment, aux profils hétérodoxes, iconoclastes, qui voient le monde non tel qu'il est mais tel qu'il pourrait être.

Quelle gestion des ressources humaines adopter ?

C'est quand l'entreprise marche bien qu'il faut savoir renouveler l'effectif. Quand une entreprise attend d'être dans le mur pour revoir sa stratégie, on se retrouve avec des plans sociaux et de la casse sociale.

C'est durant la phase de succès qu'il faut anticiper ce qui pourrait ne plus marcher. Au fil de l'eau, il faut réduire la voilure sur ce qui marche mais plus pour longtemps, et investir dans des secteurs qui à terme seront plus porteurs. Il faut organiser une destruction créatrice interne.

Cela demande une vraie vision et la capacité de changer perpétuellement, pour changer les divisions qui commencent à ne plus fonctionner, et celles qui un jour ne fonctionneront plus : réallouer des effectifs, utiliser les ruptures conventionnelles, ne pas renouveler les contrats temporaires et les départs à la retraite, ne pas embaucher des métiers où l'on sait qu'ils n'existeront plus dans dix ans. Effectuer ces mutations au fil de l'eau plutôt que brutalement les rend indolores pour les entreprises et pour les salariés. L'erreur typique est de ne pas changer une équipe qui gagne ! C'est pourtant à ce moment-là que les changements sont les plus simples à effectuer.

Quand la réussite entraîne l'échec

Échouer parce qu'on a été aveuglé par son succès, cela s'appelle le paradoxe d'Icare : tel ce héros de la mythologie grecque dont la chute fut causée par ce qui était son meilleur atout - des ailes lui permettant de voler -, de ­nombreuses entreprises sont littéralement victimes de leur succès. Leur réussite les aveugle, elles deviennent incapables de prendre du recul sur leurs procédés et leur environnement, et ne voient pas les évolutions externes qui devraient les amener à remettre en cause leur stratégie. Le concept a été développé par l'économiste canadien Danny Miller, actuellement chercheur titulaire à HEC Montréal. Dans un livre paru en 1990, Le Paradoxe d'Icare. Comment les entreprises se tuent à réussir, il détaille sa thèse en s'appuyant notamment sur les exemples de Polaroid, Procter & Gamble ou Chrysler.

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Les hauts managers doivent donc être formés à gérer non seulement la croissance mais aussi la décroissance. Un bon manager doit pouvoir faire accepter une décision qui, d'un point de vue contrôle de gestion immédiat, n'est pas rationnelle, et convaincre que les ressources employées pour aller dans l'innovation prospective ne sont pas un gaspillage et permettront un jour de se réinventer, voire de s'autodisrupter.

Il faut donc pouvoir miser sur des managers formés différemment, aux profils hétérodoxes, iconoclastes, qui voient le monde non tel qu'il est mais tel qu'il pourrait être.

Quelle gestion des ressources humaines adopter ?

C'est quand l'entreprise marche bien qu'il faut savoir renouveler l'effectif. Quand une entreprise attend d'être dans le mur pour revoir sa stratégie, on se retrouve avec des plans sociaux et de la casse sociale.

C'est durant la phase de succès qu'il faut anticiper ce qui pourrait ne plus marcher. Au fil de l'eau, il faut réduire la voilure sur ce qui marche mais plus pour longtemps, et investir dans des secteurs qui à terme seront plus porteurs. Il faut organiser une destruction créatrice interne.

Cela demande une vraie vision et la capacité de changer perpétuellement, pour changer les divisions qui commencent à ne plus fonctionner, et celles qui un jour ne fonctionneront plus : réallouer des effectifs, utiliser les ruptures conventionnelles, ne pas renouveler les contrats temporaires et les départs à la retraite, ne pas embaucher des métiers où l'on sait qu'ils n'existeront plus dans dix ans. Effectuer ces mutations au fil de l'eau plutôt que brutalement les rend indolores pour les entreprises et pour les salariés. L'erreur typique est de ne pas changer une équipe qui gagne ! C'est pourtant à ce moment-là que les changements sont les plus simples à effectuer.

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Échouer parce qu'on a été aveuglé par son succès, cela s'appelle le paradoxe d'Icare : tel ce héros de la mythologie grecque dont la chute fut causée par ce qui était son meilleur atout - des ailes lui permettant de voler -, de ­nombreuses entreprises sont littéralement victimes de leur succès. Leur réussite les aveugle, elles deviennent incapables de prendre du recul sur leurs procédés et leur environnement, et ne voient pas les évolutions externes qui devraient les amener à remettre en cause leur stratégie. Le concept a été développé par l'économiste canadien Danny Miller, actuellement chercheur titulaire à HEC Montréal. Dans un livre paru en 1990, Le Paradoxe d'Icare. Comment les entreprises se tuent à réussir, il détaille sa thèse en s'appuyant notamment sur les exemples de Polaroid, Procter & Gamble ou Chrysler.

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