«Le risque perçu par le client est une opportunité de vente!»

Action Commerciale - Dans le cadre de l'Observatoire de la fonction commerciale des DCF, vous vous intéressez au risque client. Pourquoi?

Francis Petel - Ce qui nous intéresse, c'est de comprendre quelles sont les possibilités d'ajustement de la relation client / entreprise. Le risque perçu par le consommateur lors de l'achat est d'autant plus grand dans cette période de crise financière, qui va certainement déboucher sur une crise économique. Pour autant, nous n'avons pas attendu ces événements pour travailler sur le sujet, qui est une problématique essentielle pour la fonction commerciale.

Pourquoi cette notion de risque est-elle fondamentale?

La nature du risque, son intensité et la manière dont le client veut être rassuré, sont des éléments primordiaux. Mettre en place un process adapté permet, en effet, d'améliorer la performance commerciale. Pour cela, nous travaillons à déterminer une typologie du risque perçu par le client, facilement transposable dans l'organisation commerciale.

Cette perception est-elle accentuée actuellement?

Il règne dans notre pays un climat très favorable à la montée de la perception du risque. La notion de risque majeur, relevée dès 2004, est devenue prégnante dans notre vie quotidienne. Par exemple, on ne peut plus acheter un logement sans parler amiante, plomb, protection incendie... Tout cela est anxiogène, alors que le consommateur est dans un acte d'achat qui devrait, au contraire, le combler. Ces obligations légales sont amplifiées par la communication qui les entoure, par des dispositions européennes supranationales ou par l'application systématique du principe de précaution, qui focalise l'attention des clients potentiels. Par ailleurs, plusieurs études révèlent une perte de confiance du consommateur et du citoyen, tant vis-à-vis des institutions que des fournisseurs. On note également que le consommateur devient moins sensible à la publicité et aux arguments commerciaux. Ce que l'on peut, à mon sens, rapprocher de ce contexte global de perception des risques.

Ce phénomène n'est donc pas nouveau?

Non, les premiers travaux remontent aux années soixante! Nous savons très bien que l'acte de vente doit être accompagné d'un acte de réassurance du client par le vendeur, pour lui faire percevoir un bénéfice à l'achat du produit. Le mouvement de standardisation des services, depuis les années soixante-dix, a visé à réduire le risque perçu par le client, avec d'ailleurs une dérive: l'uniformisation des prestations. Si le client cherche à limiter son risque, il est pourtant tout à fait prêt à accepter une certaine incertitude, à faire jouer l'émotion, le plaisir de la découverte, à être surpris, étonné! Ce n'est pas en poussant à la standardisation des produits et des services que l'on répondra aux attentes du consommateur, de plus en plus individualisées.

Quelle méthode faut-il employer pour contrer ce sentiment?

Considérons le risque comme le font les compagnies d'assurances! On l'évalue alors selon deux axes: sévérité et probabilité. Le tremblement de terre ou l'accident d'avion sont des risques très graves, mais peu probables. Le risque de panne du matériel que j'achète est plus probable, mais moins grave. Dans les deux cas, on ne réagit pas de la même façon par rapport au client. Les entreprises le savent déjà. Mais pour une prestation globale (par exemple, un voyage), ces notions varient sur toute la chaîne de délivrance du service (bagages, transport...). Dans notre exemple de transport aérien, je cours le risque de rater mon vol, de perdre mes bagages, d'avoir un accident d'avion: ces risques ne sont ni de même gravité, ni de même probabilité. Il est donc évident que la manière de rassurer le client selon ces différents risques ne doit pas suivre le même process.

Il suffit alors aux entreprises de placer leurs produits ou services sur un mapping reprenant ces deux valeurs pour comprendre rapidement quelles réponses elles doivent apporter à chaque type de risque.

Que peut faire l'entreprise?

Pour des risques sans gravité, mais très probables, il faut insister sur des niveaux de garantie qui viennent prouver la qualité du service rendu, montrer la force et l'efficacité de son service après-vente, mettre sur pied des chartes de consommateur, ou encore établir des standards. Face à des risques très graves et très probables, dans le cadre de matériels médicaux sophistiqués par exemple, on peut proposer une hot line, une assistance personnalisée. Il est évident qu'il ne sera pas utile de proposer un service aussi coûteux et complet si le risque est moins grave ou moins probable: le client ne sera jamais prêt à payer pour le service correspondant.

Conseillez-vous de renforcer la personnalisation du service?

Pas nécessairement. Dans certains cas, l'entreprise n'est jamais en contact avec le client final. Il suffit d'avoir la bonne information, le bon mode d'emploi, de pouvoir appeler un service technique ou après-vente. Dans d'autres cas, la prestation va plutôt être de l'ordre de l'échange, du conseil personnalisé, de la formation du client. L'optimisation du service dépend de ce mode de relation.

Quel impact tout cela a-t-il sur la direction commerciale?

Les commerciaux et les directions commerciales doivent se rendre compte que le risque, sa gestion et sa prévention sont aussi une préoccupation de leur direction générale et des actionnaires. Quand on interroge des directeurs généraux de multiples pays sur les risques majeurs qu'encourt leur entreprise, un certain nombre de ces risques concernent directement la fonction commerciale. Il est ainsi très important, à leurs yeux, de prendre en compte le risque perçu par le client, aussi bien dans l'organisation, dans l'ensemble des process que dans le mode relationnel. Et ce, de plus en plus! La crise ne fait qu'amplifier ce phénomène...